مديريت

تنش های سازمانی قابل مدیریت

فرض کنید که شما صاحب یک فروشگاه زنجیره ای در زمینه  پوشاک در حومه بوستون  هستید شما کار خود را با یک فروشگاه کوچک و یک ایده تازه شروع کرده اید.:عرضه کردن لباسهایی با مد روز اما در عین حال ارزان به همراه کالاهای تزئینی به دانشجویانی که در دانشگاههای بوستون تحصیل می کنند .

با تمرکز کردن بر بازار این دانشجویان  و هم جهت بودن با "مدهای تازه جوانان" و "تغییر سبک زندگی مردم" شما به طور موفقیت آمیزی شرکتی را با شش مغازه   گسترش داده اید . کسب کار شما در حال حاضر دارای 100 کارمند میباشد . نواوری –تمرکز بر بازار محلی جوانان  -متمایز کردن خود از سایر فروشگاههای بزرگ منطقه، کلید موفقیت شما است اما مهمترین نکته  کارمندان شما که –جوان و هماهنگ با محیط ها ی دانشگاهی –و این نکته که آنها به طور مداوم محصولات جدید و جو جدید  را آزمایش کرده و تغییرات لازم را در آمیخته محصول به شما  پیشنهاد می دهند ،می باشند .

با این وجود و به موازات اینکه  شرکت بزرگتر میشود مشکلات پییش بینی نشده پدیدار میشوند .:سود آوری در میان 6 فروشگاه مساوی نمیباشد –دو تا از واحدها به طور محسوسی سود آورند ولی دلیل ایکه چرا آنها سوآوری بیشتری دارند مشخص نیست یک فروشگاه دیگر به نظر میرسد که به طور متناوب  کمتر از حد انتظار بازده داشته به علاوه اگر شما همیشه در مغاره نباشید ممکن است  شما نگران این امر باشید که کنترل های مالی نا مناسب  یا بی توجه موجب فرسایش سود گردد .

به نظر میرسد که وقت زیادی رو صرف سایر مشکلات میکنید .نگران این هستید که مد یا جوهای جدیدی را از دست بدهید یا متوجه آنها نشوید ،در یک فروشگاه کارمندان شروع به آزمایش محصولات غیر معمول  یا نا مرسومی مانند غذا های گیاهی کرده اند بعضی از این  محصولات به طرز فوق العاده ای به  فروش میروند اما فروش کلی مغازه در حال کاهش است .

شما در نظر دارید تا کسب و کار خود را تا نیویورک گسترش دهید اما در عین حال نگران این هستید که چه مقدار در واحد های جدید یا در ملزومات آن  سرمایه گزاری کنید . چنان که کسب و کار بزرگتر و متفرق تر میشود ، مشخص کردن جهت و تعیین اهداف کلی و رسیدن به انها  برای شما مشکل میشود . نقطه قوت  کار شما اجازه دادن به کارمندان درجهت  پیشنهاد دادن ارائه محصولات جدید برای بازاری که در ان کار میکنند بوده است زیرا آنها بهتر از هر کس دیگری مشتری خود را میشناسند .از طرف دیگر بعضی از ایده های انها با موفقیت همراه نبوده اند . همزمان که تعداد فروشگاهها افزایش می یابد به خصوص در سایر ایالت ها فاصله جغرافیای بیشتر، ارتباط با سایر واحد ها را به منظور کار و دستیابی به اطلاعات به منظور مدیرت موثر نیز سخت تر میکند.

 به منظور حل این مشکلات ،مدیران کارامد برای تعیین جهت،گرفتن تصمیمات استراتژیک و رسیدن به اهداف مورد نظر  خود  به سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترلی تکیه میکنند .تعیین مسیر و رسیدن به اهداف مورد نظر برای کسب و کار های کوچک که تمام کارکنان در یک مکان با هم کار میکنند نسبتا آسان است .مباحث غیر رسمی و نظارت مستقیم میتواند به منظور حصول اطمینان از این نظر که ، کار به صورت کارا مدیریت میشود مورد استفاده قرار بگیرد .اما چنانکه مکان کسب و کار متفرق و گسترش پیدا میکند و اجرای  این تکنیک ها با دشواری مواجه می گردد .

در مرکز این دشواری ها یک سری  تنش ها میان : نوآوری و کنترل –بین سود آوری و رشد – میان اهداف شما و اهداف کارمندان شما (و یا ذینفغان )و دست اخر میان فرصت های متعددی که میتواند باعث ایجاد ارزش در بازارو محدودیت زمان ومیزان توجه یا انرزی ای که در اختیار شما می باشد .

این کتاب تکنیک هایی را که مدیران کارا برای تعیین مسیر و رسیدن به اهداف مورد نظرسازمان خود ،مورد استفاده قرارمیدهند   شرح می دهد.مسائلی که در فصل های بعدی مطرح میشود   میتواند  به سوالات زیر تقسیم شود :

1-چگونه مدیران میتوانند از پتانسیل موجود در کار خود در زمینه نوآوری استفاده کنند و در عین حال کنترل و مراقبت  مناسب در برابر عوامل یا پیامد های غیر منتظره ناخوشایندی که  که از سوی کارکنان ممکن است به وجود آید را داشته باشند .

2-چگونه مدیران میتوانند رشدی در سازمان ایجاد کنند که موجب بهبود سود آوری سازمان گردد  نه رقیق شدن آن

3-چگونه مدیران میتوانند استراتژی شرکت و اهداف عملیاتی  را به صورت کارا به کارمندان منتقل کنند .

4-چگونه مدیران میتوانند منابع گوناگون را مدیریت کنند و به نحوی انها را تخصیص دهند که به اجرای استراتزی شرکت کمک کند

5-چگونه مدیران میتوانند عملکرد ها برای رسیدن به اهداف مهم استراتژیکی را اندازه گیری و ثبت کنند

6-چگونه مدیراان میتوانند مطمئن شوند که تجارت انها در معرض سطوح غیر قابل قبولی از ریسک قرار نگرفته است

7-چگونه مدیران ارشد میتوانند اطلاعات را از کارمندانی که در ارتباط روزانه با مشتریان هستند در سلسله مراتب سازمانی به کسانی که مسئول طراحی و پشتیبانی استراتژی های شرکت هستند منتقل کنند

 

تمرکز اصلی ما در تمام کتاب اول از همه بروی سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترلی در سازمان های تجاری  میباشد،با این وجود تمام اصول و تکنیکهایی که ما در این کتاب مطرح میکنیم قابل اجرا در کلیه سازمان های هدف محوری که مدیران آنها به بهینه کردن عملکرد خود علاقمند هستند می باشند. سازمانهایی نظیرموسسه های آموزشی ،غیر انتفاعی ،خیریه ها ،ارگان ها و نهاد های دولتی ،ارتش و...

 

سیستم هایی برای کنترل و ارزیابی عملکرد :

تمرکز اصلی این کتاب بیشتر بروی سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترل میباشد،که این سیستم ها  سیستم هائی بر مبنای اطلاعات است  که  روال و روش رسمی  مدیران برای حقظ و یا تغییر چارچوب ها و رویه ها  در سازمان تحت رهبریشان   میباشد . از تعریف فوق چهار جنبه زیر مهم وقابل توجه  است .

1-هدف هر سیستم کنترلی و ارزیابی عملکرد انتقال اطلاعات میباشد .این سیستم ها بروی داده ها و اطلاغات مالی و غیر مالی که میتواند بروی تصمیم گیری و اقدامات مدیریتی تاثیر داشته باشند تمرکز دارد.

2-سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرداز ابزار و روالهای معمولی و واجب رسمی سازمان میباشد .اطلاعات بصورت مکتوب در می آیند و یا وارد سیستم های کامپیوتر می گردند و تبدیل به فرمتهای استاندارد یا بروی کاغذ و یا بروی سیستم های کامپیوتری ثبت  میگردند .ثبت ،وظیفه ونحوه تجزیه تحلیل و توزیع این اطلاعات در ریتم وبدنه سازمان قرار می گیرد و نهادینه میشود.و معمولا برحسب مطالعات از قبل انجام شده و زمانهای از قبل تعیین شده  در چرخه کسب کار فرار میگیرند.

3--سیستم های کنترل و ارزیابی عملکردکه ما در این کتاب می خوانیم تنها برای استفاده مدیران طراحی شده اند .سازماها حجم عظیمی از اطلاعات را تولید می کنند که تمامی این اطلاعات به کار روزمره مدیران مربوط نمی باشد.برای نمونه اعلامیه سود وزیان برای یک بخش یا داده های مربوط به رضایت مشتری بخشی از سیستم های  کنترلی می باشد در حالی که اطلاعاتی که توسط متصدی حمل دریافت میشود که آنها را مجاز به دریافت یک کالا از انبار برای مشتری میکند به مدیر مربوط نمی باشد .

4-مدیران -سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد رای برای حفظ یا تغییر چارچوب ها و یا پترن های فعالیت های سازمانی مورد استفاده قرار می دهند .مطلوبیت یک  روال یا چارچوب می تواند مربوط به فعالیتهای  اثربخش و یا  وجود فرآیند های بدون اشتباه مانند محاسبه نرخ  سود در فرایند تولید و یا ممکن است مربوط به پترن های مربوط به نوآوری ها و خلاقیت های در حال اجرا و یا فرایند های داخلی دیگر  باشد مانند محاسبه  درصد فروش محصول جدید یا بهبودس سال به سال در سرعت فرآیند ها در اثر نوآوری .

 

  ما --سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد را همانند سیستم های کنترلی ماشین در نظر می گیریم دنده ها ،گاز و ترمز راننده را قادر می سازد تا جهت و سرعت را کنترل کند ابزاری که بروی داشبورد قرار دارد اطلاعات مهمی در مورد سرعت واقعی و هشدارهای زود هنگام در مورد مشکلات احتمالی قسمت های اساسی ماشین،  به ما می دهد . درست مانند یک ماشین مسابقه فعالیت در حداکثر سرعت و کارائی در سازمان به سیستم های عالی ومناسب  ارزیابی عملکرد و کنترل احتیاج دارد. که ای سیستم ها مدیران را قادر سازد تا سازمانهای خود را با حداکثر پتانسیل اداره کنند .

در قسمت بعدی ما سیستم های  برنامه ریزی سود را معرفی میکنیم .این سیستم ها پایه ای برای سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترلی در تمامی مشاغلی که نیاز به کارایی بالا دارند هستند و در طول کتاب به طور مکررا به آنها اشاره خواهیم داشت .

 

سیستم های برنامه ریزی سود :  

هر کسب و کاری در جستجوی بدست آوردن سود می باشد .برای بقا در یک کسب و کار و موفقیت در آن در طول زمان جریان ورودی منابع باید از جریان خروجی آن  بیشتر باشد،درآمد حاصل از فروش کالا و خدمات باید از هزینه های مورد نیاز برای ان کالا یا خدمات دائما بیشتر باشد.

سیستم های حسابداری در مورد مبادلات اطلاعاتی را گرد اوری می نمایند (ماند حساب تی که در کلاس های حسابداری مالی شما مورد مطالعه قرار داده اید ) که در نهایت به صورت اعلامیه سود و زیان ،ترازنامه ، صورت جریان وجوه نقد و... خلاصه میشوند .

سیستم های کنترل داخلی مجموعه ای از راه و روش ها است که مشخص میکند اطلاعات چگونه و توسط چه کسی باید ثبت و تایید – همچنین این سیستم کنترلهای داخلی ای را فراهم میکند تا از دارائی ها به خوبی محافظت کند و اطلاعاتی که توسط سیستم حسابداری جمع آوری و پردازش می شود دقیق باشد .

سیستم حسابداری گزارش دقیقی از داده های حقیقی و یا تاریخی ارائه می کند .علاوه بر فهم این نکته که حرفه ما در دوره گذشته حسابداری چگونه عمل کرده مدیران نیاز به این دارند که بدانند در دوره آتی کسب و کار مابه چه میزان سود کسب میکند یا نیاز دارد که بدست بیاورد .یک برنامه سود خلاصه ای است از جریانات نقدی ورودی و خروجی آتی برای یک دوره زمانی حسابداری مشخص .این گزارش معمولا مطابق یک فرمت آشنا مانند خلاصه سود وزیان در حسابداری مالی تهیه می شود .مدیران می بایست این برنامه ریزی را داشته باشند تا بتوانند مقدار منابعی که میخواهند در کار از آن استفاده کنند تعیین کنند وهمچنین مقدار منابعی که کار انان در اختیارشان قرار میدهد را تخمین بزنند.  تجزیه و تحلیل منابع مورد نیاز مانند : نیاز به پول نقد ، ماشین آلات و تجهیرات ، کانالهای توزیع ، امری  ضروری میباشد زیرا تامین وجوه لازم برای این منابع میبایست از قبل برنامه ریزی شده باشد ،تحصیل و نصب و تجهیز کردن منابع میتواند زمان زیادی از وقت تولید را به خود اختصاص دهد .تخمین سطحی از منابه که توسط خود کسب و کار فراهم میگردد –حسابهای دریافتنی –جریانات نقدی –موجودی انبار –همگی برای اندازه گیری توانایی کسب و کار برای پوشش دادن به تعهداتش و سرمایه گزاری در ظرفیت های تولیدی لازم میباشند.

برنامه ریزی سود شامل تجزیه تحلیل روند های گذشته –در نظر گرفتن پیش فرض هایی با روابط علت ومعلولی در مورد سود   (برای نمونه اثر تبلیغات بروی رشد درآمد به چه میزان میباشد) و پیش بینی نتایج احتمالی از وظاایف آن میباشد. برای نمونه در کارساخت لوازم اسکی که شغلی فصلی می باشد، مطالعه روند گذشته می تواند شامل این امر شود که :  چگونه درآمد در سه سال گذشته در هرماه رشد و کاهش داشته است ..پیش فرض هایی باید در مورد پیش بینی هزینه نرخ بهره و همچنین در دسترس بودن  و مقدار هزینه کالا و خدمات مورد نیاز باید در نظر گرفته شود .برآورد ها همچنین باید در مورد تقاضا مشتریان واثر قیمت گذاری رقیبان بر بازار کالا یا خدمات ما نیز باید در نظر گرفته شود.

برانامه ریزی سود بوسیله سیستم های برنامه ریزی پشتیبانی می شود –مانند تهیه فرآیند های تکراری برای توزیع روتین پیش فرض های برنامه ریزی - جمع اوری اطلاعات بازار- فراهم کردن جزئیات برای تجزیه و تحلیل های مرتبط  و وادار کردن مدیران به تخمین زدن منابع مورد نیاز خود و تعیین کردن اهداف عملکردی و چک لیست هااز اینگونه موارد است .این سیستم ها برای فراهم کردن چارچوب یا قالبی برای یک آنالیز روندهای  گذشته،پ یش فرض های پایدار وپیش بینی های حساب شده لازم می باشد.در فصول بعدی ما خواهیم دید که مدیران از این سیستم ها چگونه برای اجرای اهداف خود استفاده می کنند .

 

سیستم های ارزیابی عملکرد :

سود به وسیله کسب موفقیت در یک بازار رقابتبی بدست می آید .شرکتها از طریق عرضه کالا ویاخدماتی که مشتریان خواهان به خرید انها پس از مقایسه با سایر گزینه ها هستند با یکدیگر به رقابت می پردازند..سود نشاندهنده کسب موفقیت در ایجاد برتری نسبت به سایر رقبا می باشد بنابراین یک نقطه اغازین آنالیز ما باید این امر باشد که که یک شرکت چگونه در بازارخود تصمیم به  رقابت میگیرد یا چه روشی را اتخاذ می کند ودر واقع  این همان استراتژی و اهدافی است که یک مدیر برای شرکت خود انتخاب می کند .اجرای مناسب و موفق این اهداف و استراتژی هاست که منجر به کسب سود می گردد..

 

استراتژی شرکت به این اشاره دارد که یک شرکت در یک بازار چگونه برای مشتریان خود ایجاد ارزش میکند و خوود را متمایز می نماید. استراتژی الزاما تصمیماتی را شامل می شود که یک شرکت چگونه به رقابت بپردازد و کارمندان باید تشویق به استفاده از چه نوع فرصت هائی جهت بهره برداری شوند .. فروشگاه لباس در بوستون که در ابتدای این فصل در مورد آن بحث شد ممکن تصمیم بگیرد که در مد به رقابت بپردازد و مشتریان را بوسیله دسته ای از جدید ترین مدهای لباس که حتی دقیقه  به دقیقه مطابق  مد روز هستند  به خود جذب کند .در این فروشگاه کارمندان را تشویق می کنند تا با جدیدترین مد ها آشنا باشند و ویترین ها را به گونه ای تنظیم نمایند که مشتریان علاقمند  به مد روز را به سمت خود جذب کند . در عوض فروشگاه رقیب که چند خیابان آن طرف تر با این فروشگاه فاصله دارد ممکن تصمیم بگیرد تا مشتریان را توسط ارائه قیمت های پایین به سمت خود جذب کند ..در این فروشگاه مدها کمتر به روز هستند هر چند که هنوز آنها سود آورند اما با این وجود مشتریان که به سمت این فروشگاه جذب می شوند حساسیت بیشتری نسبت به قیمت دارند .به کارمندان به طور مداوم یاداوری می شود تا هزینه های فروشگاه را پایین نگاه دارند تا سود مناسب را علیرقم قیمت ها پایین برای فروشگاه بدست آید.

اهداف شرکت آرمانها و هدف های قابل اندازه گیری هستند که مدیران برای شرکت تعیین میکنند.اهداف بنا بر استراتژی   سود  های شرکت تعیین میگردند.اهداف میتوانند مالی باشند مانند شرکت امپل که هدف آن کسب سود 14 درصدی از فروش باشد.همچنین میتوانند غیر مالی باشند برای مثال : افزایش سهم بازار از 6%به 9%.اهذاف شرکت برای فروشگاه لباسی که مطابق با استراتژی  رقابت  بر مبنای مد روزاباس می فروشد  با فروشگاهی که استراتژی آن مبتنی بر قیمت می باشد متفاوت خواهد بود.همانطور که بعدا در این فصل اشاره خواهیم کرد. اهداف می تواند برای تک تک ارکان های فروشگاه که عملکرد آنها قابل اندازه گیری می باشد تعیین کرد مانند یک مدیر،یک اداره ،یک واحد،بخش .

سیستم های ارزیابی عملکرد بوسیله مقایسه کردن نتایج بدست امده با آنچه به عنوان اهداف استراتژیک تعیین گردیده به مدیران در اجرای استراتژی کمک می کند .سیستم ارزیابی عملکرد غالبا از روشهای سیستماتیکی برای تعیین اهداف استراتژیک و ارائه بازخور دوره ای از آن سیستم برای مشخص شدن پیشرفت واقعی آن اهداف تشکیل شده است .اهداف عملکردی میتواند کوتاه مدت یا بلند مدت باشد.اهداف کوتاه مدت معمولا بر فاصله زمانبی کمتر از یکسال تمرکز دارداهداف بلند مدت تر شامل توانایی در نوآوری و تطابق با محیط رقابتی در حال تغییر برای دوره ای  شامل چندین سال می شود

رقیبان موفق این توانایی را دارند تا فرصت هائئی را به وجود اورند و از انها را به مزایا و نقاط قوتی برای دوره های کوتاه مدت وبلند مدت تبدیل نمایند  .سیستم های ارزیابی عملکرد نقش مهمی در کمک به مدیران برای یادگیری و ایجاد تطابق دارند ..

دو نوع تصمیم می بایست توسط طراح سیستم های ازیابی عملکرد اتخاذ گردد.اولین تصمیم در مورد مشخصات طرح می باشد،:چه نوع اطلاعاتی میبایست جمع آوری گردد و با چه بازه زمانی جهت ارائه بازخور

تصمیم دوم میبایست در مورد چگونگی استفاده از این اطلاعات باشد .این که چه کسی میبایست این اطلاعات را دریافت کند و با آن چه کاری بکند یا انجام ندهد.

چگونه ای تصمیمات میبایست گرفته شوند مسئله ای است که در فصول بعد به آن پرداخته می شود .اما ابتدا مابه طور مختصر  چالش هائی که استفاده از یک سیستم ارزیابی عملکرد برای ما در یک سازمان نسبتا پیچیده دارد می بایست اگاه شویم.

ایجاد توازن در تنش های سازمانی :

سازمان ها نهاد های پیچیده ای هستند که مدیران آنها می بایست در آن میان دامنه ازنیروهای متفاوت  توازن برقرار نمایند.برای پیاده سازی موفق و کارا سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد در سازمان 5 نوع تنش وجود دارد که مدیران میبایست میان آنها توازن برقرار کند.

1-ایجاد توازن میان سود،رشدوکنترل 

مدیران شرکتهادی که از سطح عملکرد مطلوبی برخوردار هستند بدنبال یک رشد سود آور می باشند بدین منظور ددائما به فکر نوآوری در سازمان خود می باشند.نوع آوری می تواند مدلهای گوناگونی داشته باشد::میتواند ایجاد یا توسعه یک محصول یا خدمات جدید باشد،میتواند در قالب شیوه های جدید برای انجام دادن وظایف درون سازمانی مربوط به سفارش گیری یا تولید  باشد،در طول زمان نوآوری موفق منجر به رشد پایدار و سودآوری می گردد.

با این وجود تاکید بیش از حد به رشد و سودآوری می تواند خطرساز گردد.کارمندان ممکن است دست به اقداماتی بزنند که کار را به خطر بندازد.آنها ممکن منظور مدیران را بدرستی متوجه نشوند و دست به نوع آوری به طرقی بزنند که شرکت را در معرض ریسک بی مورد قرار دهند .افتضاح های سالیان اخیر در برینگ بانک وکیدر پی بادی و سایر موسسات مالی گواه بر این ادعا می باشد.

یک مدیر دانا این را میداند که کنترل پایه هر کسب وکار سالمی می باشد.فقط وقتی که که کنترل ها ی مناسب در سرجای خود قرار داشته باشند مدیر می تواند انرژی خود را صرف ایجاد سود کند دو فقط وقتی یک کسب وکار سود آور است مدیر می تواند به فکر رشد آن کسب وکار بیفتد.

 در تمامی کسب و کارها یک تنش دائمی فی ما بین سود ،رشد و کنترل وجود دارد (شکل 1-1).یک شرکت سودآور که فاقد کنترل های مناسب باشد می تواند به سرعت سقوط کند ،ضعف کنترل ناگریز منجر به نفوذ اشتباه و ریسک به عملیات  و فرایند مبادلات میشود.مدیران میتوانند خود را گول بزنند که چون شرکت سودآور است پس سیستم کنترلی آنها هم حتما مناسب است کنترل حتما باید مناسب و به اندازه کافی باشد(برای نمونه در چند ماه آینده یک نگاه به صفحه اول روزنامه وال استریت بنمائید که حتما داستانهایی از شرکتهایی پیدا می کنید که دچار مشکل شده اند فقط به این دلیل که مدیران آنها از کنترل دقیق قافل مانده اند و توجه خود را صرف امور دیگری کرده اند .)

متشابها تلاش برای رشد شرکتی که سودآور نمی باشد را فقط با کلمه حماقت می توان معنی کرد..اضافه کردن یک درامد تدریجی که سودی از آن ایجاد نمی شود تنها بازده سهامداران را کاهش می دهد .اگر از مدیرانی که شرکتهای آنها عملکرد مناسبی ندارند بپرسید بدتر از 20% از سهم بازار چیست پاسخ آنها احتمالا این خواهد بود 30% سهم بازار.

بنابراین در حالی که ما سیستمهای ارزیابی عملکرد و کنترلی خود را برای اجرای استراتژی طراحی میکنیم باید دائما این ارزیابی را داشته باشیم که آیا مدیران توازن مناسب میان رشد ،سوداوری و کنترل را برقرار کرده اند یا نه .

تاکنون ما به انواع متفاوتی از سیستم های رسمی مدیریت اشاره کرده ایم :سیستم حسابداری ،سیستم کنترل داخلی ،سیستم برنامه ریزی سود و سیستم ارزیابی عملکرد .سیستم های مهم دیگری در طول کتاب هستند که باید به آنها پرداخته شود و برای مدیرا ن جهت دستیابی به اهداف سود آوری و استراتژی های آنان لازم می باشند .در جمع این سیستم ها و تکنیک ها مدیران را قادر می سازد نا توازن را میان تنش هایی را که بواسطه تلاش در جهت کسب سود و رشد ایجاد میشود را برقرار سازد .

شکل 1-1 تنش و رابطه میان سود ،رشدوکنترل :

 

 

 

تنش های میان رشد ،سودآوری و کنترل در شرکت آ او ال

وقتی که شرکت آمریکت آنلاین در سال 1992 به طور رسمس شروع به کار کرد یک استراتژی رشد تهاجمی را در پیش گرفت :پست کردن دیسکت هایی با پیشنهادامتحان مجانی سرویس  توسط پست برای صاحبان کامپیوتر و توسط ابزارهای تبلیغاتی دیگر مانند جعبه های صبحانه ،قرار دادن دیسکت ها در نوارهای ویدویی در قرار دادن میز صبحانه ها در منوی غذای خطوط هوائی و...توانست اعضا خود راباسرعت از 155000 به 4.5میلیون افزایش دهددر سال 1996.

با این وجود این رشد به لطمه وارد شدن به سوداوری و کنترل شرکت تمام شد .هزینه جذب هر متقاضی به 400$افزایش پیدا کرد.شرکت تصمیم گرفت با ایمن هزینه ها به عنوان یک هزینه سرمایه زفتار کند و انها را به صورت اقساط 12 تا 18 ماهه پرداخت کند با این وجود پس از پیدا کردن شهرت نامناسب بخاطر برخی از اعمال حسابداری خلاف قانون شرکت سیاست پراخت اقساطی را مجبور شد به کنار بگذارد و این هزینه ها را که مبلغی بالغ بر 385میلیوندلار بود را مستهلک کند .این مبلغ از جمع تمامی دریافت های این شرکت بیشتر بود و بعد وقتی شرکت سیاست قیمت گذاری خود را از ساعتی به عضویت با نرخ ثابت تبدیل کرد سیستم توانایی جوابگویی به رشد انفجاری متقاضیان خود را نداشت که منجر به خرابی وقطعی های معروف در سرویس خود شد که به شهرت آن لطمه زد.

نمرکز مجدد آمریکن آنلاین بروی سودآوری در سال 1997 آغاز شد.با جا انداختن نام تجاری خود مدیران هزینه های بازاریابی را تا حد قابل توجهی کاهش دادندو هزینه جذب هر متقاضی به 90$کاهش پیدا کردو بیش از 3 میلیون نقر دیگر به جمع کاربران شرکت پوستند.و ازاین مقیاس  استفاده کرد تا هزینه های دسترسی خود را تا حد 50%کاهش دهد.آمریکن آنلاین با بستن قراردادهای تبلیغاتی جایگاه خود را به به عنوان رهبر بازار تثبیت کرد.این شرکت حتی قیمت های عضویت ماهانه خود را ا فزایش داد که یک نشان آشکار از این بود که شرکت قصد ندارد سودآوری خود را قربانی رشد بکند.

 

 

2-ایجاد توازن میان نتایج کوتاه مدت در برابر فرصت های رشد وتوانایی های بلند مدت :

 

کسب کار می بایست دارای عملکرد مالی باشد نه برای سال آینده و نهبرای فردا بلکه برای امروز.قیمت هابازار سهام نشاندنده آن است که سهامداران به شرکتی که مدیران آن  برای دوره جاری درامد کسب کرده اند پاداش می دهند.با این وجود کسب سود به طور متناوب و دوره به دوره امری مشکل می باشد به خصوص برای مشاغلی که بصورت چرخه های سینوسی می یاشند یا زمانی که سرمایه زیادی برای ایجاد کالای جدید یا یک کارخانه جدید لازم می باشد.

مدیران همچنین باید برای دوره های بلند مدت برنامه داشته باشند.آنها می بایست ابزار تولید خود را بازسازی ویا تعویض کنند،به بازارهای جدید با محصولات جدید وارد شوند.در تحقیق وتوسعه سرمایه گذاری نمایند تا در رقابت با رقیبان خود باقی بمانند و مطابق تغییر سلیقه مصرف کننده انان نیز تغییر کنند.سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد نقش مهمی در اداره تنش موجود میان تقاضای سود کوتاه مدت و سرمایه گذاری های لازم بلند مدت در فرصت های موجود دارند این سیستم ها این کارها را با انجام عوامل زیر به انجام میرسانند.

-انتقال  اهداف ومفاهیم مهم استراتژیکی شرکت و عملکردهای حیاتی مهمی که منجر رسیدن به آن اهداف می گردد به سرتاسر سازمان.

-فراهم کردن یک چارچوب مشخص برای حصول اطمینان از اینکه منابع کافی برای رسیدن به اهداف بلند مدت و استراتژی شرکت  در دسترس قرار گیرد.

-مشخص کردن یک رابطه علت و معلولی میان اهداف شرکت و سود شرکت

-فراهم کردن یک معیار مقایسه برای رشد سیستماتیک  در شاخص های مهم عملکرد

-تبیین وکنترل کردن اهداف کوتاه مدت

-ایجاد یک چارچوب مناسب برای تخصیص منابع برای ساختن و ایجاد توانایی های بلند مدت در شرکت

درمورد تک تک این موارد در فصول بعدی مفصل بحث خواهد شد.

3-ایجاد توازن میان انتظارات گوناگون میان گروههای ذینفع:

مدیران تلاش زیادی میکنند تا به اهداف گوناگونی دسترسی پیدا کنند :اهداف مالی ،غیر مالی،کوتاه مدت و بلند مدت با این وجود ما می بایست کمی تامل کنیم و این سوال را از خود بپرسیم که "ما سعی در رسیدن به اهذفچه کسانی داریم ؟

یک کسب و کار از گروههای گوانگونی متشکل می شود.گروههای مختلف ممکن است نفع های متفاتی از موفقیت

شرکت داشته باشندو همچنین انتظارات متفاوتی از افرادی که آن شرکت یا کار را ادره می کنند داشته یاشند.گروههای ذینفع مهم عبارتند از :

-مالکان شرکت که هم شامل سهامداران عمده وجز می گردند.

-مدیران و کارمندان شرکت

-مشتریان

-تامین کنندگان

- وام دهندگان مانند بانکها

-تهادهای دولتی مانند اداره مالیات یا اداره کار

هر کدام از ای ذینفعان ممکن جنبه های گوناگونی از عملکرد را مد نظرداشته  باشند. مالکان وسهامداران  ممکن بدنبال افزایش سود ویا پایداری سود تقسیمی باشند.مدیرانعلاوه بر افزایش سود ممکن است بدنبال رشد شرکت برای ایجاد فرصت در جهت ارتقا وپیشرفت شرکت باشند،کارمندان ممکن است بدنال یک حقوق و شغل مداوم و شریک بودن شدن در موفقیت شرکت باشند.مشتریان خدمات ،کیفیت ،سرویس وقیمت را در تعریف عملکرد مد نظر دارند ،تامین کنندگان راحتی کار با شرکت و قابل اطمینان بودن فرایندهای پرداحت و سفارش گیری را مد نظر دارند.،وام دهندگان شاخص های اقتصادی و مالی که نشادهنده قدرت شرکت در پرداخت بدهی ها در تاریخ سررسید را نشاندهنده عملکرد شرکت می دانند.دولت نیز پیروی شرکت از قوانین و مقررات را مد نظر دارد.بنابراین وقتی مدیران سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد را طراحی ومورد استفاده قرار می دهند بایدوجود علائق گوناگون میان این گروهها را در نظر بگیرند .مدیران می بایست فی ما بین این علائق یک توازن بوجود آورند زیرا در برخی از موارد این ها با یکدیگر تداخل دارند برای مثال: مشتریان خواهان کیفیت بالا وقیمت پایین هستند،مدیران ممکن است خواهان افزایش قیمت ها وحاشیه سود باشند،اما مالیات کمی پرداخت کنند،کارمندان ممکن است خواهان افزایش دستمزد ومزایای بازنشستگی باشند.سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد مناسب یک راه حل اساسی برای شناسایی و توازن میان این نقاط متقابل داشته باشند.

 

4-ایجاد توازن میان فرصتها ومیزان توجه به آنها

یک تنش دیگر در سازمانها مربوط  داشتن بیش از حد از یک چیز و داشتن کمبود از چیز دیگر است.به نظر شما امروزه مدیران از چه  چیزی بیش از انداره دارند ؟جواب "فرصث " می باشد .به چیزهایی فکر کنید که هر شرکت مدرنی میتواند وانتخاب می کند که آن را انجام دهد :محصولات جدید،-خدمات جدید-وارد شدن به صنایع دیگر-متحد شدن با شرکت های دیگر-وارد شدن به بازار های جهانی .

برتی مثال شرکت ارتباطات ام سی ای را در نظر بگیرید .در سال 1968 توسط یک فارغ التحصیل ام بی ای دانشگاه هاروارد به منظور تمام کردن انحصار شرکت ای تی اند تی  در عرصه ارتباطات راه دور تشکیل شد.مدیران این شرکت بسیاری از فرصت های بکر وشناسایی نشده را شناسایی کردند که از طریق ان می توانستند برای مشتریان خود ایجاد ارزش بنمایند،و همچنین بسیاری از این فرصت ها را خود به وجود اوردند.امروزه این شرکت وارد یک اتحاد بلند مدت با شرکت مایکروسافت شده تا دسته ای از سرویس های جدید آنلاین و اینترنتی را توسعه دهند.شرکت همچنین با شبکه های خبری جهت فراهم کردن استفاده از تلویزیون های ماهواره ای که از ماهوارههای قدرتمند استفاده می کنند همکاری میکند اخیرا شرکت توافق کرده تا با شرکت ورلد دات کام ادعام شود (یک شرکت ارتاباطی دیگر) حال به نظر شما محدودیت فرصت هایی که این شرکت جدید با آن روبرو است چیست ؟

برای جواب دادن به سوال بالا باید به این فکر کرد که شرکت چه چیزی را کم دارد .جواب وقت و انرژی مدیریت

می باشد.به تمام محدودیت هایی که یک کسب و کار مدرن با آن سر و کار دارد :محدودیت های مالی –محدودیت های تولید-محدودیتهای اطلاعاتی وتکنولوژیکی با این همه هنوز مهمترین محدودیت شرکت وقت وتوجه مدیر می باشد.اگر به اندازه کافی افراد کاردان به یک مشکل تمرکز کنند فرصت ها ی  اندکی  هست که به مزیت تبدیل نشوند و همچنین مشکلات اندکی هستند که حل نگردند.با این وجود روز تنها 24 ساعت می باشد ولی کارهایی که باید در طول آن انجام بگیرد بیشمار است و بسیاری از مسائل هست که باید بروی آنها تمرکز گردد.مدیران می بایست زمان ووقت خود را به طور آگاهانه میان فعالیت های گوناون جیره بندی کنند.

بنابراین مسئله مهم در طراحی سیستم های کنترل وارزیابی عملکرد حصول اطمینان از مفید بودن این ابزار جهت استفاده از وقت و انرژی محدود مدیران می باشد.در فصل بعدی ،ما بروی انواع مختلفی از تکنیک های اندازه گیری و نسبت های مالی اندازه یری مانند نرخ بازده  داریی و نرخ بازده  سرمایه تمرکز می کنیم .با این وجود ما همواره باید به این نکته توجه داشته باشیم که چگونه این سیستم ها میتوانند نرخ بازده مدیریت که به صورت زیر تعریف میشود را بهبود بخشند.

 

              مقدار انرژی مفید وتولیدی سازمانی که آزاد میگردد                          

  _______________________________________    =بازده مدیریت

مقدار وقت وانرژی مدیریت که مورد استفاده قرار می گیرد                      

 

مدیران کارا این نکته را به خوبی فرا گرفته اند که چگونه از این کمترین منبع خود استفاده کنند.در این کتلاب ما اینکه چگونه مدیران می توانند از سیستم های کنترلی و انددازه گیری عملکرد استفاده کنند تا این نرخ بازده مدیریت خود را با اضفه کردن به صورت کسر بالا(مقدار انرژی که به صورت مفید و در جهت تولیدی آزاد میشود) و کم کردن مخرج کسر بالا ببرند.

 

5-ایجاد توازن میا انگیزه های رفتار انسانی :

یکی از دلایل اساسی که مدیران از سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد استفاده میکنند اثر گذاشتن بروی رفتار مدیران زیر دست و سایر کارکنان می باشد. برای اجرای موثر این عمل مدیران (و کسانی که این سیستم ها را طراحی می کنند) باید درک درستی از این داشته باشند که  انگیزه کارکنان برای کارا بودن در جهت نیل به اهداف سازمانی چه چیزی میتواند می باشد.هر مدیر –هرکدام از ما –درباره این که افراد در شرایط گوناگون چگونه واکنش از خود نشان میدهند باور هایی داریم .این باور ها برای مشخص کردن بهترین طرح برای سیستم های فوق نقش اسای و مهمی دارند.

باور های شما در مورد طبیعت انسان چیست ؟ یک احتمال این است که افراد به طور طبیعی خود محور هستند و نفع خود را نسبت به نفع سازمان در اولویت قرا می دهند.افراد همواره این نکته را که چه کاری به نفع یا ضررشان است را مسنجند و به همین دلیل خواهان حداکثر کردن مطلوبیت خود می باشند.در بیشتر موارد افراد سعی میکنند تلاش خود را برای دستیابی به اهداف که برای آنان هیچ نفعی ندارد حداقل سازند.

allied signal ارزش ها در

لارنس بوسیدی به جک ولش در متحول کردن جنرال الکتریک کمک شایانی کرد .وی سپس در سال 91 مدیرعامل شرکت ار آید سیگنال شد .که در آن هنگام شرکت از کاهش نقدینگی شدیدی رنج می برد .بوسیدی تصمیم گرفت با این مشکل از طریق تغییر در ایستگاه در حال آتش خود استفاده کنند . او بر این عقیده بود کارمندان تنها در صورتی با تغییر موافقت و همکاری میکنند که مدیران آنها با انان به صورت باز با انان صحبت کنند تا انها خود نیز مشکل را به درستی درک کنند.بدین منظور وی در 60 روز اول کاری خود با بیش 5000 هزار از کارمندان صحبت کرد.

مشکل هزینه های شرکت ناشی از بوروکراسی بیش از اندازه 58 واحد استراتژیکی شرکت می شد.به محض آنکه سازمان کوچکتر شد بوسیدی تشریح کرد که وی چگونه سعی کرد تا ارزش های یکپارچه ای را در سراسر سازمان ایجاد کند.وی عقیده داشت "به نظر من باید افراد را برای بردم می بایست هدایت کرد ".مردم همگی خواهان موفقیت هستند ،انها علاقه دارند وقتی که به منزل می روند این احساس را داشته باشند که کار مفیدی انجام داده اند ...ولی ما باید خود را به ارزش ها و افق های سازمان هماهنگ کنیم ."و این تلاش با تیم از مدیریت ارشد شروع شد .در پنی ما با 12 عدد از مدیران ارشد خود به مدت 2 روز جر وبحث واقعی انجام دادیم  تا در مورد ارزش های سازمان به یک توافق رسیدیم.که بسیار به ما کمک کرد زیرا در پایان جلسات نه تنها ما موفق به پیدا کردن آنها شدیم بلکه تعریف دقیقی از هر کدام از انها داشتیم که عبارت از این است : 1-مشتریان ، 2-یکپارچگی ،3مردم ،4-کارتیمی5-سرعت،6-نوآوری و -7عملکرد

 

 

 

در این دیدگاه که یک دیدگاه معمول در  مدل  اقتصادی سازمان ها می باشد :کارمندان و مدیران به عنوان افراد منطقی ،حسابگر تلقی می گردند ،و شمار افرادی که ذاتا کار را دوست ندارند وعلاقه دارند تا حداقل کاری که از آنها درخواست شده است را انجام بدهند زیاد میداند ،همچنین شمار افرادی که از فرصت ها به نفع خود و به هزینه سازمانی که در آن قرار دارند استفاده کرده زیاد می داند.  تا حدودی برخی از این باور ها درست می باشدمی باشد به همین دلیل سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد باید طراحی شوند تا از سخت کوشی کارمندان اطمینان حاصل شود و نیز اینکه آنچه که مدیران لازم میدانند انجام شود .

با وجود آنکه این باورها بدون شک ممکن است در برخی شرایط درست باشند ما گاهی نیز می توانند بسیار محدودیت زا باشند.برای مثال این باورها قادر به شرح دادن حس مسئولیت افراد در قبال دیگران را ندارند واینکه چرا گاهی اوقات بدون هیچ مشوقی یا انتظار جبران در اینده حاضر به کمک به شخص دیگر می شوند ،یا اینکه چرا نمیتوانند اینکه برخی افراد به سازمانهایی که در ان فکر میککنند میتوانند کار مفیدی را انجام داده باشند مانند خیریه ها و سازمانهای بشر دوستانهکه به فقرا کمک میکنند را توضیح دهند.آنها توانیی توضیح اهمیت باورهای همچون ارزش ها ،مذهب ،و... ندارند.انها نقش وجدان در تصمیمات فردی را نمی توانند توضیح دهند.آنها قادر به توضیح حس افتخار و موفقیت ناشی از انجام کار که خود یکی از بهترین مشوق ها برای یک کار است را ندارند.

برای طراحی  کارا این سیستم ها بنابراین مدیران نیاز به یک دیدگاه کلی تر و جهانشمول تر از طبیعت انسانی دارند.در این کتاب ما دیدگاه ها و باورهای زیر را در مورد طبیعت روابط انسانی در سازمانهای فعال در اقتصادهای مدذن امروز داریم :

1-افراد در سازمانها تمایل دارند تا به گونه به سازمان خود خدمت کنند که بتوانند به آن افتخار کنند .همگی ما نیاز به احساس مفید بودن را در درون خود داریم .ما میخواهیم این احساس را بکنیم که وجود ما تاثیر گذار است .سازمانی که ما در ان مشغول هستیم میتواند وسیله ای برای بیان این نیاز باشد.بسیاری از ما به کلیسا ها و کنیسه ها میپیوندیم یا به عنوان نیروی داوطلب به برخی از موسسات کمک میکنیم .در زندگی کاری خود نیز ما می خواهیم این حس را داشته باشیم که شرکت ما کار قابل ارزشی را انجام می دهد و ما نیز در انجام این کار نقش فعالی را داریم .در بسیاری از مشاغل ارزش های ما به راحتی قابل شناسایی هستند و نحوه ای که فرد در آن مشاغل می تواند مفید باشدم نیز مشخص است با این وجود در برخی از شرایط دیگر کارمندان ممکن است از ماموریت سازمان ونفع ان برای جامعه آگاهی نداشته باشند.(روزنامه نیویورک تایمز اخیرا در قالب داستان فشارها و سردرگمی های شخصی که مقامات ارشد صنایع سیگار سازی وارد میشود بدین موضوع پرداخته)

2-افرادی توسط سازمان ها استخدام میشوند تفاوت بین درست ونادرست رامی دانند وغالبا تصمیم میگیرند که کار درست را انجام دهند .جامعه ما مکانیزم پیچیده ای برای یا دادن درست و غلط به افراددارد مانن :گروههای اجتماعی ،کلیساهاو کنیسه ها-موسسات غیر انتفاعی ،گروههای پیش آهنگی و...این سازمان ها معمولا وظیفه انتقال مفهوم رفتار نرمال و قابل قبول را به افراد دارند همچنین شهروندان باسواد این را نیز میدانند که قوانینی برای تقویت این رفتار ها وجود دارند و مطابق آن رفتار می کنند .وجدان ما هدایتگر رفتار ما می باشد .

3-همه افراد برای موفقیت تلاش می کنند و خواهان آنند .همه ما برای دلایل گوناکونی کار می کنیم .برخی برای مشوق های بیرونی مانند پول ،ترفیع یا مورد تمجید واقع شدن کار میکنیم .این ها عواملی هستند که همیشه با ارزش بوده اند و در طراحی سیستم جبران وپاداش باید به آنها به دقت توجه شود.با این وجود یک حس فطری در درون همگی ما قرار دارد که وقتی به چیزی یا موفقیتی دست پیدا میکنیم احساس رضایت داشته باشیم .حتی باوجود فقدان مشوق های خارجی افراد گاهی اوقات اهداف شخصی خود را تنها برای رسیدن به این احساس تعیین می کنند مانند :یادگیری یک فن جدید یا رفتن دور دنیا با قایق .

4-افراد علاقه به انجام نوآوری دارند ،این نیاز اولیه به آزمون و تجربه کردن موارد جدید از غرایض آدمی است که بشر را قادر ساخته تا به امروز سطح استاندارد های زندگی را به طور مداوم  در طول زمان بالا ببرد.مردان وزنان درون سازمان نیز یک احساس نیاز فطری برای آزمایش کردن و ساختان وسایل جدید و یا شیوه های جدید برای انجام کار دارند.

اصطلاح پروژه های مخفی یا بوت لگ به آزمایش های مخفی ای که کارمندان برای امتحان یک چیز تازه بدون اطلاع از مدیران ارشد خووبدون اجازه انان انجام می دهند اطلاق می شود.  این یک نیرو قوی درونی می باشد که میتواند به راحتی توسط سازمان  هدایت شود.

5-بسیاری از مردم یک شغل چالش برانگیز ورقابتی می خواهند.اکثر افراد اگر چه نه همه آنان خواهان این هستند تا به تواناییس های خود افتخار کنند . با انان فخر بفروشند.یک کار که بخ خوبی انجام میپذیرد این امکان را به ما میدهد تا توانایی های خود را مورد ازمایش داده و از داشتن آنها احساس رضایت بکنیم .علاوه بر این مردم دوست دارند تا یک کار را درست انجان دهند تا اینکه مجبور به درست کردن اقدام اشتباه خود باشند.

 

حال که ما این باورهای به نسبت قهرمانانه را در مورد افراد برای خود ساختیم –اینکه افراد میخواهند مفید واقع شوند-موفق باشند-نوآوری انجام دهند و کاری شایسته ومطابق با توتنایی های خود انجام دهند .حال  باید  با واقعیت روبرو شویم با وجودی برخی نمونه ها برای این رفتار میتوان پیدا کرد اما مردم در کسب و کاری که ما با آن سروکار داریم اینگونه رفتار نمیکنند .دلیل این امر چیست ؟

سازمان ها مخصوصا آنهایی که بزرگ هستند کار را برای رسیدن افراد به پتانسیل های خود بسیار دشوار می کنند .برای دانستن دلیل ای امر ما می بایست موانع سازمانی که سازمان ها به طور ناآگاهانه برای زنان و مردان شاغل در انها ایجاد می کنند را بررسی کنیم .

اول از همه سازمان های تجاری فهمیدن این نکته که کارمندان چگونه   میتوانند برای سازمان مفید باشند را مشکل می کنند .کارمندان ممکن است استراتژی و جهت شرکت را درک نکنند .و ممکن نسبت به هدف های بالاتر ومهمتر مطمئن نباشند .یا ماعموریت سازمان را نفهمند ویا نقش خود در این هدف یا ماموریت را ندانند.

 2-شرکت گاهی اوقات برای کارمندان ایجاد فشار یا وسوسه هایی می نماید ،فشار عملکردی باجمله هایی نظیر "اگر نمی توانی این کار را پیدا کنی کسی را پیدا می کنیم که بتواند ان را انجام دهد " این عمل ممکن تا افراد را وادار کند تا قانون را دور بزنند یا اطلاعات را مخفی کنند با وجود اینکه میدانند کاری که دارند انجام میدهند نادرست است .همچنین  وسوسه میتواند به فرم پداش های چشمگیر در صورت افزایش عملکرد و یا استفاده از برخی از مزایای سازمان میتواند انگیزه ای باشد برای کارمندان تا پای خود را از مرز بین کارهای درست و غلط فراتر بگذارند.

3-کسب موفقیت و دستاورد  میتواند بسیار مشکل باشد یا به این دلیل که کمبود منابع برای انجام کار وجود دارد و یا آنکه بدلیل آنکه کارمندان با تقاضاهایی روبرو هستند که با یکدیگر در رقابتند و کارمندان نمیتوانند بروی تک تک اهداف برای رسیدن به نتیجه دلخواه به شدت کافی  تمرکز نمایند. انرژی موثر وتولیدی متفرق وکم قدرت میشود و نمی تواند جهت رسیدن به اهداف مهم استراتژیکی مصرف شود .

4-افراد ممکن است قادر به نواوری نشوند یا بدین دلیل که منابع کافی در اختیار ندارند یا ازترس  ریسک تغییر شرایط موجود به این کار دست نزنند. چند بار شده که ما از بیان نظرات خود که بنظر خود رادیکال و خا ص بوده اند ازترس مخالفت همکاران و بالادستان خود خوداری کرده ایم .

ویزگی های روابط انسانی به صورت متقابل در تنش های سازمانی پیچیداه شده و برتمامی کسانی که در سازمان کار می کنند اثر می گذارد .سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد بدون در نظر گرفتن این روابط انسانی و روابط علت و معلولی  این موتانع نمی تواند که طراحی گردد.

در فصول بعدی ما این مطلب را مطالع می کنیم که چگونه مدیران کارآمد از این سیستم ها به گونهای استفاده می کنند تا توازن را در میان این تنش ها برقرار کنند که این امر نکته کلیدی در دستیابی به سودآوری و رشد توسط اجرای استراتژی های سازمان می باشد

 

 

خلاصه فصل :

سیستم های کنترل وارزیابی عملکرد ابزار لازمی برای مدیران کارامد در جهت رسیدن به اهداف سود آوری و استراتژیکی هستند .این سیستم ها تشکیل شده اند از :برنامه ریزی سود،و انواع مختلفی از تکنیک های ارزیابی عملکردکه بعدا درمورد ان بحث خواهد شد.ایم سیستم ها همچنین به ایجاد توازن میان تتش های :سود ،رشد ،کنترل –اقدام های بلند مدت وکوتاه مدت –انتظارات گروههای گوناگون –توجه وفرصت ها-و انگیزه های متفاوت روابط انسانی –می پردازند.این سیستم ها میتوانند در جهت رفع موانع که نبود انها باعث می شود افراد و سازمان با تمام ظرفیت های خود کار کند به مدیران کمک می کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اصول پایه برای یک استراتژی موفق

 

 

در این فصل می خواهیم  پایه ها و شالوده یک استراتژی موفق را دوره کنیم .برخی از دانشجویان ممکن قسمتی از این موارد را در دروس سیاست کار واستراتژی کسب وکار مطالعه کرده باشند .برای دیگران این عقاید و مفا هیم جدید می باشد.بدون توجه به سطح آشنائی شما با این مفاهیم ما به شما توصیه می کنیم کهه این موارد را مجدادا دوره کنید زیرا باقیمانده آنالیز و تحلیل هایی که ما در ادامه این کتاب می کنیم کاملا بر پایه مفاهیمی است که اینجا معرفی می شوند.

 

استراتژی شرکت ریشه سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد می باشد به دو دلیل :یک این که :این سیستم ها دیسیپلین حساب شده و کاانلهای ارتباطی را برای رسمی سازی استراتژی شرکت و حصول اطمینان از این که اهداف استراتژیک در تمامی نواحی  کار، ابلاغ و شناسانده شود  فراهم می سازند.دومین دلیل این است که این سیستم اولین ابزار برای بررسی نحوه اجرای این استراتژی ها هستند.

تکنیک ها و سیستم هایی که ما در این کتاب به بحث می گذاریم مدیران تمامی سازمان را وادار به جواب دادن به این دو سوال مینمایند :

1-چگونه می توانیم ازاین  موضوع مطمئن شویم که افراد ما به درستی فهمیده اند که ما به چه چیزی می خواهیم برسیم ؟

2-چگونه می توانیم از این مطمئن شویم که به اهداف استراتژیک خود دست پیدا خواهیم کرد

 

استراتژی کسب وکا واستراتژی شرکت

 

   استراتژی شرکت راههایی را که یک شرکت سعی می کند تاارزش منابعی که در اختیار دارد به حداکثر برساند را تعریف میکند .تصمیمات استراتژی شرکت بیشتر بر این نکته تاکید دارد که منابع شرکت در کدام بخش بیشتر سرمایه گذاری گردد.سوالاتی نظیر :در چه کاری می بایست ما به رقابت بپردازیم ؟-چه سطحی از منابع را ما می بایست درطول  پرتفوی که  کسب و کار خود داریم استفاده کنیم؟ - تصمیمات معمول تخصیص منابع در سطح شرکت می باشند..برای مثال مدیر شرکت پوشاکی که در بوستون فعالیت می کرد میتواند تصمیم بگیرد که در بخش پوشاک زنان ویا کلا در بخش دیگری به رقابت بپردازد.آنها ممکن امیدوار باشند که وارد بخش لباس مردان شوند ویا اصلا در بخش تزئینات ساختمان فعالیت کنند .در زمان مناسب حتی میتوانند به بهره گیر ی از شبکه های توزیع و امکاناتی که هم اکنون در اختیار دارند وارد صنعت کاملا متفاوتی گردندمانند تولید کارخانه پوشاک ویا توزبع وعمده فروشی شوند. تصمیماتی مانند – انجام چه کاری و رقابت در  کدام قسمت بازارو از ایت قبیل  هنگامی که کسب وکار قصد گسترش دارد و میخواهد از حوزه تک محصولی خارج شود لازم است تا گرفته شود .اما در عوض استراتژیِ کسب وکاربه نحوه رقابت در یک بازار محصول تعریف شده تمرکز دارد.به مجردی این که مدیران تصمیم گرفتند تا در بخش لباس بانوان در بوستون به فعالیت بپردازند .بیاد مشتریان را به سمت خود جذب کنند و سهم بازار خود را مشخص و ایجاد کنند .آنها چگونه باید خود را نسبت به رقیبان متمایز سازند ودر بازار ایجاد ارزش نمایند.چگونه می توانند به مشتریان هدف خود به محصول یا خدمت با ارزش و منحصر به فرد ارائه کنند

اینها سوالاتی هستند که ما در این فصل به آنها میپردازیم .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-1 تفاوت میان استراتژی شرکت و استراتژی کسب و کار را نشان میدهد

 

 کالا وخدماتی که در                    کالا وخدماتی که در               کالا وخدماتی که در              کالا وخدماتی که   بازار الف ایجاد ارزش کند      در بازار ب ایجاد ارزش کند    در بازار ج ایجاد ارزش کند  در بازار د ایجاد ارزش بکند

 

شکل 2-2 نمودار سلسله مراتب  استراتژی کسب و کار   

 

قبل از آنکه مدیران هر گونه استراتژی را طراحی کنند آنها می بایست محیط رقابتی پیرامون صنعت خود را

 1-بشناسند وانالیز کنند . 2-شرکت خود وتوانائی های ان را بشناسند .بنابراین اولین قدم در آنالیز کردن ما می بایست مربوط به نقاط ضعف و قدرت داخلی وسپس فرصت ها و تهدید هائی که سازمان با آن رو به رو می باشد.این دو داده برای فرایند استراتژی در شکل بالا نمایش داده شده است .شکل 2-2

سوات یک واژه مفید مخفف می باشد که یاد آور محور های این آنالیز می باشد.هدف از بررسی سوات ایجاد ارتباط میان نقاط قوت وضعف سازمان با فرصت ها تهدید هائی که شرکت با آن روبرو است می باشد. فقط با فهم  این نکات است که می توانیم  برای طراحی یک استراتژی موفق اقدام نماییم .

 محیط رقابتی :

طبیعت بازار چیست ؟رقیبان مطرح در بازار چه کسانی هستند ؟ پتانسیل کسب سود در بازار چقدر می باشد ؟

اینها سوالاتی است که تمامی مدیرانی که می خواهند در ک بازار خاص یک مزیت  رقابتی برای خود به وجود بیاورند می بایست بدان جواب دهند .

پنج نیرو هستند که درجه و طبیعت رقابت در یک بازار را همانند شکل 2-3 مشخص می نمایند.

1-مشتریا 2 تامین کنندگان ملزومات تولید 3 کالاهای جایگزین 4-تزره واردین 5-وضعیت رقابت

در هر صنعتی  این نیرو ها یا به صورت جداگانه و یا به صورت دسته جمعی بر محیط رقابت تاثیر می گذارند .و یا پتانسیل این را دارند که ایجاد فرصن نمایند و یا مانعی در سر راه یک رقابت کارآمد باشند.

در تلاش برای درک  محیط رقابتی و شناسایی فرصت ها و تهدید ها  در سطح یک صنعت جواب  سوالات زیر می بایست با دقت به جزییات  مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند .

مشتریان :

1-مشتریان ما چه کسانی هستند ؟ هر کدام چه مقدار از ما خرید می کنند ؟ آیا مایل هستند که از ما بیشتر خرید کنند ؟ تحت چه شرایطی؟

2-آیا یک مشتری یا گروهی از مشتریان به طور خاص برای ما اهمیت دارند ؟

3-ما چگونه برای قسمت های مختلف بازا جذاب باشیم ؟ چرا مردم در آن قسمت ها از کالا یا خدمات ما استفاده میکنند ؟ چه مزیت را ما در اختیار آنها گذاشت هایم یا می گذاریم .

4-حساسیت انها نسبت به قیمت چقدر است ؟به کیفیت چطور ؟ به خدمات ؟و به سایر فاکتور ها ؟

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-3 پنج نیروی موجود در محیط رقابتی

عرضه کنندگان ملزومات تولید :

1-تامین کنندگان عمده ما چه کسانی هستند؟از هر کدام به چه میزان خرید می نمائیم ؟ایا تمایل داریم که بیشتر یا کمتر بخریم ؟

2-آیا تامین کننده خاصی هست که برای ما اهمیت ویزه ای داشته باشد ؟

3-به چه فاکتور هایی در تهیه ملزومات خود می بایست توجه کنیم ؟قیمت ،کیفیت ،قابلیت اعتماد بودن ،خدمات ،عملکرد ؟

4-تعویض یک منبع برای ما چقدر خرج دارد

کالاهای جایگزین :

1-جایگزین مناسب برای کالاها و خدماتی که در بازار موجود می باشد چه چیزی است ؟

2-چه تفاوتی با محصولات ما از لحاظ ویژگی ،کارائی ،قیمت وکیفیت دارند

3-چقدر احتمال این وجود دارد که مشتریان ما رو به سوی رقیبان ما بیاورند

تازه واردین :

1-چه موانعی می توانیم برای دور کردن رقیبانی که به تازگی می خواهند وارد بازار شوند ایجاد کنیم

2-نام تجاری محصول ما از چه قدرتی برخوردار است

3-تقلید کار ومحصول  برای یک رقیب تازه وارد چقدر مشکل می باشد

 

وضعیت رقابت :

1-آیا صنعت رو به رشد است یا رو به افول ؟

2-ایا تعداد رقبان زیاد است یا کم ؟

3-ایا با مازاد ظرفیت مواجه هستیم

4-هزینه روی کردن مشتریا ن از طرف محصولات ما به سوی محصولات رقیب به چه میزان می باشد

5-ساختار مالکیتی شرکتهای رقیب به چه صورت است ؟ بازار ما برای هر یک از انها از چه اهمیتی برخوردار است

 

در فوروشگاه بوستون مدیران فروشگاه قسمت بخصوصی از بازار را به عنوان باار هدف انتخاب کردند .:دانشجویان جوانی که نسبت به مد علاقمندند اما با این وجود درآمد این قشر محدود می باشد و حساسیت قیمتی دارند .پس محصولات می بایست هم به روز باشند وخم از نظر قیمت قلبل رقابت . برای نیل به این هدف فروشگاه بوستون از منابع جدید و غیر سنتی استفاده کرد در واقع از شرکت هایی که انها نیز تازه شروع به کار کرده بودند و حاضر بودند لباسهای با مد روز را با قیمت مناسبی ارائه کنند ،این شرکتها منابع حیاتی برای فروشگاههای بوستون بودند.

کالاهای جایگزین بیشماری در بازار موجود بود و رقابت نیز تنگاتنگ .به این جهت مدیران فروشگاه تصمیم به اتخاذ استراتژی بازار دنچ یا نیچ را گرفتند و تصمیم تنها در نقاطی شعبه بزنند که از لحاظ بافت جمعیتی مطابق با بافت فروشگاه فعلی آنان باشد.آنها می بایست محل مبارزه خود را با دقت انتخاب می کردند.خوشبختانه شکست رقیبی که در نیو اینگلند لباس های کامل مردان و زنان را ارائه میکرد یک فرصت رابرای گسترش کار برای آنان در این منطقه فراهم کرد ..

تجهیز شده به بینش هایی در مورد فرصت ها و نهدیدات در یک  بازار خاص مدیران آمادگی تعیین استراتژی را  دارند.اما با این حال قبل از انکه آنها توصیه به اجرای یک نوع استراتژی بکنند می بایست نقاط ضعف و قدرت خویش را نیز بسنجند.این امری بی فایده است که وارد فعالیت های رقابتی ای بشویم بدون آنکه شرکت منابع کافی را در اختیار داشته باشد و ازشانس  کسب سود قابل قبول  و سهم بازار برخوردار نباشیم .

 

منابع و توانایی های یک شرکت یا یک کار

همانطور گفته شد مطابق شکل 2-2 مرحله بعدی  سوات انالیز نقاط منابه و توانائی های شرکت به منظور فهمیدن این موضوع هست که شرکت چه کارهائی را درست انجام می دهد و چه کارهایی را درست انجام نمی دهد .

در اولین قدم در انالیز نقاط قوت وضعف می توانیم به تراز نامه شرکت در جهت منابعی که شرکت برای رقابت در اختیار دارد نگاه بیندازیم .(در این بحث ما فقط به سمت راست ترازنامه توجه میکنیم و نگرانی و توجه در مورد بدهب ها و بخش سرمایه را به گزارشات و تحلیل های مالی می سپاریم)در زمانی که ما این انالیز را انجام میدهیم باید این را در نظر داشته باشیم که حسابداران مجموعه ای از آزمون ها را انجام می دهند که مشخص کنند چه منابعی می تواند در ترازنامه ذکر گردد.در حسابداری دارائی به به منابعی عنوان می شود که در آینده  بازده اقتصادی داشته و قابلیت کنترل و تحت  مالکیت در امده شدن را داشته باشد.مانند یک کارخانه ،تجهیزات ،پول نقدو موجودی انبار و...  به منظور طراحی استراتژیک ، منابع در یک تعریف وسیع تر به عنوان نقاط قوتی که در دل دارائی های مشهود ویا غیر مشهو دشرکت،  که ارتباط یا عمر نیمه دائمی در شرکت دارند می شود .  همانطور که خواهیم دید یک منبع میتواند در ترازنامه ذکر نشود .

 

ترازنامه دارایی ها :

دارائی های زیر معمولا در ترازنامه ذکر می شوند..این دارائی های حسابداری به منظور کسب سود و درآمد توسط شرکت به کار گرفته می شوند .و در فصول بعدی بروی آن ها در مباحث تکنیکهای تحلیلی برای کنترل و ارزیابی استراتژی تمرکز خواهیم کرد .

دارایی جاری :

اولین دسته در تراز نامه قسمت دارائی های جاری می باشددارائی های جاری شامل پول نقد و یا دارادی هایی میشوند که قابلیت و امکان تبدیل شدن به پول نقد در طول یک دوره مالی را دارند و شامل موارد زیر می گردد :

-پول نقد

-احسابهای دریافتنی

-موجودی انبار

-پیش پرداختها

هر استراتژی نیاز به یک جریان نقدی مناسب برای پیاده شدن دارد . پول نقد برای پرداخت قبوض –خرید ملزومات تولید –پرداخت به تامین کنندگان و پرداخت بدهی های جاری می باشد.جریان نقدی که بر اساس فروش و یا تبدیل موجودی انبار به پول نقد می باشد باید به دقت برنامه ریزی شده باشد تا سطح مناسبی از نقدینگی موجود باشد مخصوصا برای کسب و کارهای در حال رشد یک ذخیره نقدینگی مناسب این آزادی عمل در جهت حرکت به سمت اجرای استراتژی های رشد را به وجود می اورد .بنابراین برنامه ریزی های سود ما و تکنیکهای ارزیابی ما می بایست شامل آنالیز دقیقی از موجوودی نقد،ذخیره نقدینگی و پیش بینی ها ئی که نیاز های آتی ما را در مورد اجرای استراتژی به وجوه نقد نشان می دهد ، باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ويژگي هاي بانك موفق

بهینه‌گزینی (Benchmarking) یکی از روش های مرســوم جهت تعیین اهداف و نیز ارزیابی برنامه ها و عملکــــرد می باشد. برخی از مهمترین ویژگی های یک بانک موفق در زیر ارائه شده است. مطابق تحقيقات انجام شده[1] عوامل اصلی موثر بر مـوفقیت و سود آوری بانک ها به شرح زیر است[2]:

الف- اندازه بانك (Size): اندازه يكی از عوامل سود آوری است. به نظر می رسد در صورت وجود بستر مناسب برای رشد، هر چقدر بانك بزرگ تر باشد و از اهرم مالي بيشتر استفاده كند، بازدهي سهامداران (ROE) افزایش می یابد. البته این امکان وجود دارد که بانكهاي كوچك به دليل هزينه هاي عملياتي كمتر بازده دارايي (ROA) بالاتري داشته باشند.

ب- كنترل هزينه ها (Cost control): اين عامل یکی از مهمترين دلایل تمايز بانكهاي با عملكرد خوب مي‌باشد. مديران اين بانكها هزينه هاي عملياتي را بهتر مديريت مي كنند.

ج- ساختار سپرده ها (Deposit structure): بانكهايي كه سودآوري بالايي دارند، سپرده هاي ديداري بيشتري نسبت به ساير بانكها جذب كرده‌اند. ساختار سپرده‌ها تاثير قابل توجهي بر عملكرد دارد. حجــم زيادي از سپرده‌هاي اين بانكها سپرده‌هاي محوري (Core Deposit) است كه معمولاً برداشت

قابل توجــه از آنها غيــر محتمل است. بخش ديگر، سپرده هاي افراد و موسسات كوچك است كه ممکن است نسبت به حسابهاي سپرده با مبلغ بالا، وفادارتر باشند.

د- بهره وری کارکنان (Employee productivity): بانکهای موفق معمولاً سرانه دارایی و سود خالص بالاتری دارند. یکی از سیاستهای موفق در این رابطه داشتن سیستم انگیزشی مناسب و کارآ می باشد تا کارکنان با بهره وری بالاتر حقوق و مزایای بیشتری دریافت کنند. وجود سیستمی مناسب با قابلیت اندازه گیری متغیرهای کلیــــدی موثر در بهره وری به نحوی که قادر باشد تفاوت های معناداری ایجاد نماید، ابزار اصلـی اجرای این خط مشی می باشد.

هـ- اهرم مالی(Financial leverage): استفاده از اهرم مالــی (کاربرد بهینه منابع بدهی جهت تامین مالــی در مقابل اتکاء زیاد به سرمایه) می تواند یکی از محرک های اصلی سودآوری باشد. سپرده ها و سایر ابزارهای بدهی کوتاه مدت و بلند مدت می تواند موجب افزایش سودآوری شود.

و- توسعه درآمدهای کارمزد (Fee growth): یک عنصر کلیدی استراتژی های بانکی برای افزایش سودآوری در سال های اخیر، در محیط کشورهای توسعه یافته، گسترش درآمدهای کارمزدی بوده است. مقررات زدایی از صنعت بانکداری می تواند موجب وضع کارمزد به خدماتی گردد که قبلاً رایگان ارائه می‌شد. تناسب منطقی بین کارمزد و خدمات ارائه شده در میزان توفیق این سیاست یک عامل تعیین کننده است.

ز- رشد (Growth): رشد دارایی ها، سپرده ها و وام های بانکهای موفق بیش از متوسط صنعت است که منعکس کننده مدیریت جسورانه (Aggressive management) یا مقبولیت بیشتر خدمات، نزد مشتری است. بهرحال، رشد نباید جایگزین سود شود. اگر رشد و توسعه مبتنی بر مطالعات عمیق و بررسی کارشناسی و به بیانی دیگر کنترل شده نباشد، باعث خواهد شد هزینه‌های عملیاتی بیش از درآمدها افزایش یابد. رشد مطلوب رشدی است که منجر به ایجاد ارزش افزوده اقتصادی شود. 

 

اهداف بانک   

بدیهی است هدف اصلی یک بانک و یا هر واحد اقتصادی دیگر علاوه بر ایفای مسئولیت‌های اجتماعی، افزایش ارزش آن است. در راستاي دستيابي به هدف اصلي بانك، نیل به اهداف جانبی زیر مورد توجه قرار می گیرد:

–  افزايش كارايي و بهره وری

–  افزايش سهم بازار

–  افزايش سودآوري

–  رشد و توسعه 

 

تصمیم های بنیادی مرتبط با اهداف

نيل به اهداف بانک مستلزم اتخاذ تصميمات بنیادی و پايش مستمر محيط دروني و بيروني است. محورهاي اصلي تصميم‌گيري (توجه مستمر و سیستماتیک) به شرح زير است:

الف- تصميمات ساختار سرمايه

– تعيين تركيب بهينه منابع (سرمايه، سپرده ها ، اوراق مشاركت، وام بين بانكي، وام خارجي) با توجه به هزينه، منابع و تاثیر ریسک.

–  خط مشي تقسيم سود

ب- تصميمات ساختار دارايي‌ها

–  خط مشي تخصيص دارايي ها و تعيين پرتفوي مطلوب

–  قيمت گذاري محصولات و خدمات

–  تعيين تركيب پرتفوي تسهيلات

–  مديريت مالياتي معاملات بانكي

ج- تصميمات توسعه فعاليت

–  تعيين سهم بازار و چگونگي دستيابي به آن

–  كانال هاي توزيع (شعب، POS و ATM)

د- تصميمات مديريت هزينه

–  تعيين فرآيندها بر مبناي نتايج حاصل از تجزیه و تحلیل ارزش فرآیندها

–  كنترل هزينه های عملياتي

–  تدوين سيستم هاي ارزيابي عملكرد شعب و كاركنان

 

معیار عملکرد؛ بازده حقوق صاحبان سهام

بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) معیار مناسبی برای تحلیل میزان دستیابی به هدف افزایش ارزش بانک می‌باشد. رابطه بین بازده حقوق صاحبان سهام با تصمیمات بنیادی مدیریت در نمایه 1 ارائه شده است.

نمایه 1- بازده حقوق صاحبان سهام و تصمیمات مدیریت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بطور خلاصه می‌توان بازده حقوق صاحبان سهام را در قالب معادله‌ای به شرح نمایه زیر تجزیه کرد.

 

نمایه 2- بازده حقوق صاحبان سهام

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

کارایی ابعاد مختلف مدیریتی در دستیابی به بازدهی مطلوب حقوق صاحبان سهام (ROE) و روشهای بهبود آن ذیلاً به اختصار بررسی شده است.

 

الف- قیمت‌گذاری سپرده ها و تسهیلات (حاشیه سود)

مدیریت قیمت‌گذاری سپرده‌ها و تسهیلات متاثر از موقعیت رقابت و نیز خط مشی‌های کلان اقتصــــادی است. کارآیی در این بخش تا حدود زیادی از کارایی مدیریت پرتفوی و کارآیی مدیریت منابع تاثیر می‌پذیرد. خط مشی‌های زیر می‌تواند برای حصول به اهداف بانک موثر باشند.

–  مدیریت و کنترل حجم، ترکیب و بازدهی دارایی‌ها و بدهی‌ها (سپرده‌ها)

–  تغییر ترکیب سپرده ها در جهت افزایش سهم سپرده های ارزان قیمت

– مدیریت و هماهنگی در زمانبندی دارایی‌ها (تسهیلات) و بدهی‌ها (سپرده‌ها) برای کمک به حاشیه سود (Spread) و تعدیل زمان توقف منابع

–  بررسی و انتخاب سایر راهکارهای تامین منابع مالی نظیر صدور اوراق مشارکت و گواهی سپرده (CD)

ب- اثربخشی مدیریت هزینه ها 

خط مشی‌های مرتبط با اثربخشی مدیریت هزینه‌ها به شرح زیر است.

–  تدوین خط مشی‌های کلی مدیریت و کنترل هزینه‌ها

–  تدوین بودجه برای ادارات و شعب و استفاده از روشهای کنترل بودجه‌ای

–  مهندسی مجدد فرآیندها و استفاده بهینه از اتوماسیون (نظام‌دهی جامع فرآیندها)

–  افزایش کیفیت از طریق استقرار مدل تعالی سازمانی از جمله EFQM یا سری ایزو 9000

ج- خط مشی قیمت گذاری و توسعه خدمات

–  ارائه خدمات جدید بانکی با قیمت های رقابتی

–  قیمت‌گذاری برای تمام خدمات مشتری و بر مبنای هزینه نهایی

–  گسترش خدمات اعتبارات اسنادی و صدور ضمانتنامه

د- کارآیی مدیریت پرتفوی دارایی ها

کارآیی مدیریت پرتفوی دارایی‌ها متاثر از عوامل زیر است.

–  تدوین خط مشی سرمایه گذاری برای تخصیص دارایی‌ها با توجه به ریسک و بازدهی

–  تعیین ترکیب پرتفوی تسهیلات بانک (بر حسب نوع، سررسید، اندازه و کیفیت وام)

–  تدوین خط مشی‌های سرمایه‌گذاری در شرکتهای تابعه و وابسته

–  توجه به ظرفیت وام دهی از طریق اعطای تسهیلاتی که ضریب ریسک کمتری دارد

 

ه- کارآیی مدیریت منابع

افزایش تدریجی اندازه بانک ایجاب می‌کند که حقــوق صاحبان ســــهام نیز متناسب با آن افزایش یابد. خط مشی‌های لازم جهت افزایش کارآیی مدیریت منابع به شـــرح زیر است.

–  بهینه‌سازی ترکیب سپرده‌ها بویژه جذب سپرده‌های ارزان قیمت و سایر سپرده‌ها

–  استفاده بهینه از افزایش سرمایه به‌منظور حفظ حد متعادل ضریب کفایت سرمایه و نیز رشد بانک

–  تدوین سیاست تقسیم سود با توجه به ملاحظات افزایش سرمایه و سیاست رشد

–  ایجاد واحدهای خاص (SPV یا SPE)[3] به منظور حداکثر استفاده از تأمین مالی خارج از ترازنامه

و- کارآیی مدیریت مالیاتی

ابعاد مدیریت مالیاتی نیز بر سودآوری بانک تأثیر دارد. بهبـــود کارآیی مدیریت مالیاتی از طریق حداکثر استفاده ممکن از مزایای مالیاتی در ترکیب درآمدها و هزینه‌ها باعث افزایش بازده حقوق صاحبان سهام می‌شود. با توجه به افزایش درآمدهای معاف، نسبت سود خالص به سود قبل از مالیات به عنوان معیار کارایــی مدیریت مالیاتی روند صعودی خواهد داشت.

 

معیار مدیریت دارایی‌ها؛ بازده دارایی‌ها

بازده دارایی‌ها بیانگر نحوه مدیریت منابعی می باشد که در اختیار بانک قرار دارد. اجزای تشکیل دهنده بازده دارایی ها در نمایه 3 ارائه شده است.

نمایه 3- بازده دارایی ها

 

 

 

 

 

 

 

 

تجزیه و تحلیل نقطه سر به سری

بانکها محصولات و خدمات متفاوتی ارائه می‌کنند. مهمترین این محصولات و خدمات که بخش عمده فعالیت‌های هر بانکی را به خود اختصاص داده است، سپرده‌گیری واعطای تسهیلات است. چنانچه بانک صرفاً سپرده اخذ نماید و با رعایت الزامات قانونی آن را به اعطای تسهیلات، خرید اوراق مشارکت، تامین سپرده قانونی، سپرده گذاری نزد سایر بانکها و موجودی نقد احتیاطی و معاملاتی اختصاص دهد، نقطه سر به سر آن به شرح نمایه 4 می‌باشد. تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر در یک فرآیند برنامه‌ریزی نشان می‌دهد که در چه ســطحی از فعالیت، هزینه‌های بانک پوشش داده می شود و امکان بقــای آن وجود دارد. چنانچه فــرض شود عامل اصلـی تعیین کننده حجم فعالیت بانک، حجــم سپرده‌های آن می‌باشد و چون نوسان مبلغ سپرده‌ها باعث نوســان ســود سپرده‌ها می‌شود، لذا می‌بایست کل سود سپرده بعنوان هزینه متغیر و بقیه هزینه‌ها، ثابت در نظر گرفته شوند.

بدیهی است در مواردیکه بانک درآمدهای دیگری نظیر انواع کارمزدها و درآمد سرمایه‌گذاری داشته باشد، امکان دستیابی به نقطه سر به سر در سطوح پایین‌تر فعالیت وجود دارد. البته در صورت بااهمیت بودن سهم سایر درآمدها نسبت به فعالیت‌های محـــوری بانکداری فوق‌الذکر‌ (سپرده‌گیری و اعطای تسهیلات) از مدلهای چند محصولی نقطه سر به سر می‌بایست استفاده نمود.

 

نمایه 4- تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر

 

نرخ سر به سری بازدهی دارایی‌ها 

رویکرد اصلی در تعیین نرخ سر به سری، هزینه متوسط تاریخی (Historical Average Cost) می‌باشد. در این روش برمبنای سهم نسبی هر یک از منابع مالی (به‌غیر از حقوق صاحبان سهام) و هزینه هر منبع، نرخ میانگین موزون هزینه مالی محاسبه می شود. با توجه به این که برای جذب و اداره سپرده‌ها، بانک متحمل هزینه‌های عمومی و سربار می شود، لازم است این هزینه‌ها نیز در محاسبه نرخ لحاظ شود.

 

 

 

دارایی‌های درآمدزا در بانک شامل تسهیلات اعطایی، سرمایه‌گذاری در اوراق مشارکت، سپرده‌های بانکی و سرمایه‌گذاری در سهام شرکتهای بورسی و غیربورسی است. از آنجایی که سپرده ها عمدتاً صرف اعطای تسهیلات می‌شود، لذا نرخ سر به سری با دو تعریف از دارایی‌های درآمدزا قابل محاسبه است.

نرخ سر به سری حداقل بازدهی لازم برای پوشش هزینه‌ها است. اما تکلیف سهامداران بانک چه می‌شود؟ بخشی از منابع بانک از طریق سرمایه تأمین شده است. لذا بانک باید بازدهی معقولی نیز برای سهامداران ایجاد کند. در این صورت خواهیم داشت:

 

 

 

 

روش دیگر این است که مبلغ ســود مـــورد انتظار را به رقم صورت کسر فرمول نرخ سر به سری اضافه کنیم. نرخ ســر به ســری تسهیلات در نمایه 5 ارایه شده است. روشن است درصورتی که بانک، بخشــی از هزینه های خود را از محــل کارمـــزد (غیر از تسهیلات) و سایر درآمدها پوشش دهد، نرخ سر به سری کاهش خواهد یافت. روند نزولی نرخ سر به سری در طــول یک برنامه، به بانک امکان می‌دهد نرخ ســـود تسهیلات را کاهش دهد.

 

نمایه 5- تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر تسهیلات

 

حداقل نرخ سر به سری نیز مبنـای مناسبی برای تعیین نرخ بازدهی مورد انتظار دارایی‌ها و سیاست تخصیص منابع می‌باشد.

 

عوامل ریسک 

ریسک‌های اصلی در مورد بانکها شامل ریسک اعتباری، ریسک نقدینگی، ریسک نرخ سود مالی و ریسک توانایی پرداخت می‌باشد. برای بررسی هر یک از ریسک‌های فوق، در نمایه 6 شاخص‌ها و نسبتهای کمی مربوط ارائه شده است، البته برای مقایسه و نتیجه‌گیری به معیارهای مشخصی نظیر متوسط صنعت نیاز داریم.

مدیریت ریسک

مدیریت ریسک در بانکها اهمیت زیادی دارد و مقررات نظارتی به خصوص مقررات بانک مرکزی و رهنمودهای باسل باید مورد توجه خاص قرار گیرد. برخی از ابعاد ریسک بانکها در زیر ارائه شده است.

 

 

 

نمایه 6- شاخص‌ها و نسبتهای کمی انواع ریسک در بانک‌ها

 

الف- ریسک اعتباری

عدم بازپرداخت بدهی توسط دریافت کنندگان تسهیلات در موعد سررسید، اساس ریسک اعتباری را تشکیل می‌دهد. ریسک اعتباری را می‌توان احتمال تعویق، مشکوک الوصول یا لاوصول شدن بخشی از پرتفوهای اعتباری نهاد پولی به دلیل عوامل داخلی (نظیر ضعف مدیریت اعتباری، کنترل‌های داخلی، پیگیری و نظارت) یا عوامل خارجی (مثل رکود اقتصادی، بحران و ...) تعریف نمود.

نحوه تخصیص منابع بین فعالیتهای مختلف، ارزیابی سطح اعتباری مشتریان و اخذ تضمینات کافی در کنترل این ریسک مؤثر می‌باشند.

با توجه به این که تسهیلات عموماً به عنوان ریسکی‌ترین دارایی بانکها در نظر گرفته می شود، نسبت تسهیلات به سپرده‌ها نیز ارائه شده است، هر چند که این نسبت می‌تواند تا حدود زیادی متأثر از رعایت الزامات قانونی در خصوص تخصیص دارایی‌ها باشد.

ب- ریسک نقدینگی

در مورد بانکها ریسک نقدینگی به دلیل کمبود و عدم اطمینان در میزان نقدینگی بانک ایجاد می‌شود. کفایت موجودی نقد باعث می‌شود امکان پرداخت تعهدات و نیازهای نقدینگی سپرده‌گذاران در زمان مناسب تامین گردد. معیارهای ارائه شده برای این نوع ریسک می‌تواند نقش موثری در کنترل و مدیریت آن داشته باشد.

 

 

ج- ریسک نرخ سود مالی 

تاثیر نوسان نرخ سود بر عملکرد بانک غیر قابل انکار است. بررسی نسبت تسهیلات به سپرده‌های سرمایه‌گذاری که بیانگر دارایی‌ها و بدهی‌های حساس به نرخ سود است، بسیاز ضروری به نظر می‌رسد. همچنین هر قدر سهم سپرده‌های کوتاه مدت از کل سپرده‌های سرمایه‌گذاری بیشتر باشد، بانک از انعطاف مناسب‌تری در مقابل تغییر نرخ سود برخوردار خواهد بود.

د- ریسک توانایی پرداخت

شکاف مثبت نرخ سپرده‌های یک بانک نسبت به سایر بانکها می‌تواند به عنوان یک ریسک تعبیر شود، هرچند از سوی دیگر نشان‌دهنده خط مشی جذب سپرده است. نسبت حقوق صاحبان سهام به جمع دارایی و نسبت کفایت سرمایه نیز می‌تواند نشان دهنده ریسک بانک برای سرمایه‌گذاران و سپرده‌گذاران باشد.

1. Peter S. Rose,2002, Commercial Bank Management, USA: Mc Grow Hill, pp. 166-167

 

حكومت و دولت يكي از اصلي ترين مباحث رشته حقوق و علوم سياسي است .تاريخ انديشه هاي سياسي، سرشار از تلاش انديشمندان مختلف براي دست يابي به بهترين و آرماني ترين نوع نظام سياسي مي باشد كه به بهترين و مطلوبترين وجه، روابط بين حكومت و فرد ( حاكمان و فرمانبران) را بهسازي و تدوين نمايند.با توجه به تاسيس بيست و چهارساله نظام جمهوري اسلامي ايران و نياز مبرم اين نظام به الگوبرداري نظري و عملي از نظام حكومتي امام علي (ع) اين رساله به رشته تحرير درآمده است. در اين رساله ابتدا جايگاه مردم و اهداف حكومت در نظام هاي عمده سياسي حقوقي به ويژه نظام ليبرال دمكراسي و نظامهاي تماميت خواه (توتاليتر) مشخص شده است. گرچه منكر پاره اي از شايستگي هاي حكومت دمكراسي نيستيم، اما اين نظامها داراي عيب هاي عمده و اساسي مي باشند. از عمده ترين معايب اين نظامها ، افراط و تفريط هايي است كه بانيان فلسفه نظري اين نظامها مرتكب آن شده اند. عقايد آبا كليسا باعث قدرت يافتن پاپ و حكومت هزارساله كليسا بر امور ديني و دنيوي اروپائيان گرديد. ولي عملكرد بسيار بد كليسا از جمله تفتيش عقيده ، مجازات عقيده ، فساد و بدعت باعث گرديد كه عصر جديد ( رنسانس ) با رفرماسيون ، دين پيرايي و انسان مداري آغاز گرديده و دين به گوشه كليساها رانده شود. در فصل ديگر دولت و حكومت در عصر جاهليت مورد بررسي قرار گرفته است . هدف اين فصل اثبات اين فرضيه است كه پيش از ظهور اسلام ، اعراب جاهليت از داشتن حكومت و دولت به مفهوم واقعي بي بهره بوده اند. و پس از ظهور پيامبر اكرم محمد (ص) و تشكيل دولت اسلامي بود كه اين اعراب در زير پرچم اسلام گرد آمدند و تشكيل حكومت دادند. اما پس از رحلت پيامبر (ص) با تغيير در مسير رهبري جامعه ، اعراب به اكثر سنتهاي جاهلي خويش برگشته به نحوي كه امام علي (ع) فلسفه پذيرش خلافت را به هم خوردن عدالت اجتماعي و منقسم شدن مردم به دو طبقه سير سير و گرسنه گرسنه در جامعه ذكر مي نمايد. اما در فصل ديگري دولت آفتاب ( حكومت امام علي (ع) مورد بررسي قرار مي گيرد. در اين راستا فلسفه سياسي امام علي (ع) ، لزوم حكومت از ديد ايشان ، اهداف حكومت ، مبناي حقوق و قانون ، وظايف حكومت در قبال مردم ، مبناي مشروعيت حكومت ، حقوق مردم ، وظايف حكومت همچنين وظايف مردم و حقوق حكومت از ديد امام علي (ع) مورد بررسي و نقد قرار مي گيرد

 علوم اداري و مديريت

كليد واژه : غربال گري فازي _معيارهاي انتخاب مديران _ نهج البلاغه _ منطق فازي _ مشخصه هاي مديران /

چكيده : چکيده مهمترين و با ارزشترين دارايي سازمانها و اصلي ترين عامل تمايز بين آنها , نيروي انساني مي باشد و اگر سازماني داراي تمام ويژگيهاي مطلوب يک سازمان مانند ساختارهاي سازماني , طراحي شغل و استراتژيهاي مناسب و رسالتي روشن باشد ولي نيروي انساني کارآمد نداشته باشد نمي تواند به اهداف خود برسد و عملکرد مناسب داشته باشد. مديران برجسته ترين و تاثير گذار ترين نيروي انساني مي باشند زيرا تمام منابع سازمان در اختيار آنهاست و هدايت , رهبري, تصميم گيري و برنامه ريزي از نقشهاي کليدي آنها مي باشد. بنابراين ظريفترين و خطير ترين امر, انتخاب و انتصاب مديران شايسته مطابق با ويژگيهاي سازمان مي باشد. به منظور انتخاب و انتصاب مديران بايد معيارهايي در نظر گرفته شود تا هر کس که مي خواهد به عنوان مدير انتخاب گردد بر اساس آن معيارها ارزيابي شود. قطعاً اگر معيارهاي سنجش مديران از سخنان و مکتوبات معصومين (عليهم السلام) استخراج شده باشد, از بيشترين اعتبار برخوردار خواهد بود. کتاب شريف نهج البلاغه مجموعه سخنان , نامه ها و کلمات حکمت آميز حضرت علي (عليه السلام) مي باشد و بهترين مرجع براي استخراج معيارهاي انتخاب و انتصاب مديران مي باشد. از آنجايي که اغلب معيارهاي استخراج شده از کتاب شريف نهج البلاغه مفاهيم کيفي و زباني مي باشند و با استفاده از ابزارهاي زباني نمي توان آنها را سنجيد و اندازه گيري نمود و بايد از ابزار ويژه اي جهت اندازه گيري مفاهيم کيفي استفاده نمود. به منظور اندازه گيري, سنجش و ارزيابي افراد بر اساس معيارهاي سنجش مديران بر مبناي نهج البلاغه , از متدولوژي غربال گري فازي _که بر گرفته از منطق فازي مي باشد_ مي توان بهره برد. منطق فازي, منطق اندازه گيري مفاهيم کيفي و زباني مي باشد. اين منطق در شاخه هاي مهمي چون روانشناسي, زبان شناسي و ساير زمينه هايي که درک بشري نقش مهمي را ايفا مي کند, استفاده مي شود. استفاده از متدولوژي غربال گري فازي همان مزاياي منطق فازي را در بر دارد. واژه هاي كليدي غربال گري فازي _معيارهاي انتخاب مديران _ نهج البلاغه _ منطق فازي _ مشخصه هاي مديران

المجمل إنّ أهمّ منابع المنظّمات, قواه البشريه و مع عدم وجود قواه البشريه المثاليه ، المنظّمه لا يقدر أن تصل الي أهدافها العاليه. إنّ المدراء اهمّ قواه البشريه. لأنّ جميع الاموال و المنابع المنظّمه تحت الأيدي المدراء و هم مختارون في الاستفاده من المنابع بأي نحو يريدون لأجل ايصال المنظّمه إلي أهدافها. أيضاً من أهم الوظايف المدراء تكون تنظيم، القياده، إتخاذ القرار، التحكم و الإداره قوي البشريه. لهذا اختيار المدير المثاليه أمر ظريف جدّاً. لأجل اختيار المدير، يجب وجود الموازين المشخصه كيء نستطيع أن نقيّم المدراء مع تلك الموازين. نهج البلاغه كتابٌ يُجمع فيه كلمات و رسائل امام علي (عليه السلام). نحن نستطيع أن نستخرج من هذا الكتاب الشريف ، الموازين المشخصه للمدراء .إنّ الموازين المستخرجه من هذا الكتاب الشريف ، مفاهيم كيفيه و لأجل تقييمهن لابد أن نستفيد من الاسلوب المناسب لتلك الموازين. (Fuzzy Screening) هي الاسلوب المناسب لأجل تقييم المفاهيم الكيفيه و نحن نستفيد من هذا الاسلوب في هذا التحقيق. نهج البلاغه – موازين الإختيار المدراء – Fuzzy screening – خصوصيه المدراء Abstract The most important and valuable resource of organizations and also the major measure for distinction between them is human resource. An organization for gaining its goals and objectives should have efficient human resource. Managers are the most important human resource of organizations because of their dominance on all resources of the organization. They have key roles such as directing, leadership, decision making and planning. So the most serious work is selecting competent and knowing managers who adapted to organization characteristics. In the case of selecting managers, some criteria’s should be considered so candidates should be evaluated with those criteria’s. Criteria’s must be reliable and appropriate for selecting managers. Nahj-Ol-Balagheh is the book which speeches and letters of Imam Ali (peace be upon him) are collected in it. In this book we can find many reliable and appropriate criteria’s for selecting managers. Almost all of those criteria’s are qualitative and linguistic concepts so we should use specific tools for evaluation candidates with them. For evaluation candidates on the basis of qualitative criteria’s that was fund from Nahj-Ol-Balagheh, we can use fuzzy screening method, which derived from fuzzy logic. Fuzzy logic is the logic for measuring and evaluating qualitative and linguistic concepts and is used in the fields that human perception play key role (e.g. psychology and linguistics). Key Words: Fuzzy Screening – Specifications of Managers – Fuzzy Logic – Nahj_ol_Balagheh

ساير آثار از : آذر، دكتر عادل / رضائيان، دكتر علي /

يكي از عمده‌ترين مسائل هر جامعه كارآيي و بهره‌وري مي‌باشد كه در اين راستا بايد با ايجاد انگيزه‌هاي مناسب و تامين آنها به آن نايل شويم. اگر چه عقب‌ماندگي از توسعه علل و عوامل متعددي دارد ولي اصلي‌ترين اين عوامل، كم كاري نيروي انساني و يا بكارگماري آنان در جاهايي است كه يا به آن مقام و پست علاقه نداشته و يا در آن رشته و كار، تخصص و تجربه لازم را ندارند، البته بگوييم كه بيشتر نيروي انساني سازماني فاقد انگيزه لازم براي كاركردن مي‌باشند و اين خود دليلي بر كندي فعاليتها و كاهش كارآيي و بهره‌وري مي‌باشد. حال براي اينكه كاركنان بتوانند وظايف خود را به بهترين نحوه انجام دهند بايد در آنها ايجاد انگيزه نماييم. فرهنگ غني اسلام به تمامي مسايل مديريتي، مانند ماسئل ديگر توجه كافي مبذول داشته است و لذا انگيزش در ديدگاه ارزشي اسلام نيز داراي اهميت فوق‌العاده‌اي مي‌باشد و كار بدون انگيزش در اين ديدگاه، عامل فرسايش نيروي انساني و سازمان شمرده مي‌شود. به ايده ما تنها در ديدگاه اسلام و معصومين (ع) است كه انگيزش به نحيكي از عمده‌ترين مسائل هر جامعه كارآيي و بهره‌وري مي‌باشد كه در اين راستا بايد با ايجاد انگيزه‌هاي مناسب و تامين آنها به آن نايل شويم. اگر چه عقب‌ماندگي از توسعه علل و عوامل متعددي دارد ولي اصلي‌ترين اين عوامل، كم كاري نيروي انساني و يا بكارگماري آنان در جاهايي است كه يا به آن مقام و پست علاقه نداشته و يا در آن رشته و كار، تخصص و تجربه لازم را ندارند، البته بگوييم كه بيشتر نيروي انساني سازماني فاقد انگيزه لازم براي كاركردن مي‌باشند و اين خود دليلي بر كندي فعاليتها و كاهش كارآيي و بهره‌وري مي‌باشد. حال براي اينكه كاركنان بتوانند وظايف خود را به بهترين نحوه انجام دهند بايد در آنها ايجاد انگيزه نماييم. فرهنگ غني اسلام به تمامي مسايل مديريتي، مانند ماسئل ديگر توجه كافي مبذول داشته است و لذا انگيزش در ديدگاه ارزشي اسلام نيز داراي اهميت فوق‌العاده‌اي مي‌باشد و كار بدون انگيزش در اين ديدگاه، عامل فرسايش نيروي انساني و سازمان شمرده مي‌شود. به ايده ما تنها در ديدگاه اسلام و معصومين (ع) است كه انگيزش به نحو مطلوب و شايسته تبيين شده است ، زيرا اين ديدگاه با شناخت دقيق ابعاد وجودي انسان به ارائه راههاي صحيح و مشروع براي نيل به اهداف والاي انساني مي‌پردازد. راههايي كه با فطرت سليم بشري سازگار بوده و در نهايت كارگزاران نظام اسلامي را در بكارگيري هر چه بيشتر توانائيها، قابليتها و استعدادهاي نهفته خود، در جهت ايفاي محوله به نحو احسن ياري مي‌دهد. لذا مديران بايد با بهره‌گيري از منابع اسلامي و ديدگاههاي معصومين(ع)، راههاي مناسب ايجاد انگيزه در افراد را شناخته و انگيزه افراد را به خوبي احساس و درك كرده و نيازهاي شخصي و روحي آنان را مورد بررسي قرار دهند. رساله حاضر به بررسي ايجاد انگيزه از ديدگاه قرآن و كلام معصومين (ع) مي‌پردازد. كليات رساله شامل مواردي همچون، اهميت موضوع، هدف از انتخاب موضوع و سازماندهي تحقيق و .... مي‌باشد و در طول نگارش رساله راههاي ايجاد انگيزه از ديدگاه اسلام و قرآن به تفصيل بيان شده است . يافته‌هاي حاصل از پژوهش نشان مي‌دهد كه با بررسي و شناخت راههاي انگيزه وتامين نيازهاي مادي و روحي افراد، بهره وري نيروي كار نيز افزايش خواهد يافت و همچنين با شناخت ابعاد مختلف وجودي كارگزاران و استعدادها و تواناييها و نيازهاي آنان، نيز خواهيم توانست در آنها انگيزه مناسب بنماييم و با بهره‌گيري و كنكاش از آيات و روايات و متون اسلامي اين مهم فراهم و تبيين شده است . و مطلوب و شايسته تبيين شده است ، زيرا اين ديدگاه با شناخت دقيق ابعاد وجودي انسان به ارائه راههاي صحيح و مشروع براي نيل به اهداف والاي انساني مي‌پردازد. راههايي كه با فطرت سليم بشري سازگار بوده و در نهايت كارگزاران نظام اسلامي را در بكارگيري هر چه بيشتر توانائيها، قابليتها و استعدادهاي نهفته خود، در جهت ايفاي محوله به نحو احسن ياري مي‌دهد. لذا مديران بايد با بهره‌گيري از منابع اسلامي و ديدگاههاي معصومين(ع)، راههاي مناسب ايجاد انگيزه در افراد را شناخته و انگيزه افراد را به خوبي احساس و درك كرده و نيازهاي شخصي و روحي آنان را مورد بررسي قرار دهند. رساله حاضر به بررسي ايجاد انگيزه از ديدگاه قرآن و كلام معصومين (ع) مي‌پردازد. كليات رساله شامل مواردي همچون، اهميت موضوع، هدف از انتخاب موضوع و سازماندهي تحقيق و .... مي‌باشد و در طول نگارش رساله راههاي ايجاد انگيزه از ديدگاه اسلام و قرآن به تفصيل بيان شده است . يافته‌هاي حاصل از پژوهش نشان مي‌دهد كه با بررسي و شناخت راههاي انگيزه وتامين نيازهاي مادي و روحي افراد، بهره وري نيروي كار نيز افزايش خواهد يافت و همچنين با شناخت ابعاد مختلف وجودي كارگزاران و استعدادها و تواناييها و نيازهاي آنان، نيز خواهيم توانست در آنها انگيزه مناسب بنماييم و با بهره‌گيري و كنكاش از آيات و روايات و متون اسلامي اين مهم فراهم و تبيين شده است .

مجلس باید پایه واساس کار حزبی در آن متجلی باشد.

 

 

 گفتمان حاکم بر احزاب ايران بايد از نفي ديگران به گفتمان اثبات خود تغيير کند،

يکي از مشکلات اين است که احزاب براي اثبات خود به نفي ديگران مي پردازند و اثبات خود را در نفي حريف جستجو مي کنند.

د ر عالم سياست احزاب ما به جاي معرفي خود، دائم در حال بيان اشتباه هاي کسي هستند که در راس کار است.

 مدام به مردم مي گويند که اين اشتباه و خطا رخ داده است و مردم را از کسي که در حال کار کردن است ، مايوس مي کنند تا نوبت به خودشان برسد و وقتي نوبت به خودشان رسيد مانند اين گرفتاري، دچار خود آنها خواهد شد و اين يکي از آفات کار حزبي است.

 گفتمان حاکم بر احزاب ايران ، گفتمان نفي ديگران است نه اثبات خود.

 اين امر ثابت مي کند که احزاب بيشتر ويتريني براي مغازه هاي درون تهي هستند و بيشتر به دنبال جلب توجه هستند و انديشه اي براي عرضه کردن ندارند و مطبوعات و سايت ها نيز ويترين احزاب شده اند.

 حزب واقعي آن است که در ازاي ارائه چند نوع کالا در ويترين، هزاران جنس در داخل مغازه داشته باشد.

 

 بايد احزاب بتوانند برنامه هاي خود را در عين انتقاد از ديگران ارائه کنند و اين امر مستلزم آن است که احزاب دارای منشور،اساسنامه ، مرام نامه وبرنامه مدون درقبال رخدادهاو... باشد تا در صورت رسيدن به قدرت، ملزم به اجراي برنامه هاي خود باشند.   

علت عدم اقبال مردم به احزاب اين است که احزاب در اکثر مواقع از منافع ملي به نفع مقاصد حزبي خود هزينه مي کنند و مرز بين اختلاف نظر حزبي و وحدت نظر ملي مشخص نيست.

 

يکي از وظايف مهم خانه احزاب اين است که بر وحدت در مباني تاکيد کند.

ساير دستگاه هاي کشور باید جهت حل مشکلات با نمايندگان مردم تعامل داشته باشند و اين يک نياز اصلي کشور است

واقعيت اين است که نهالي که از اقليم غرب به عنوان حزب به ايران آورده شد ، ريشه آن در خاک سرزمين و جامعه ما جوش نخورده و جذب نشده است و اين مساله علامت سوالي است که حزب در فرهنگ ما ريشه ندوانده است در حالي که همه ما معتقد به حزب سازمان يافته هستيم.

احزاب باید دارای خانه احزاب باشند تا جامعه آنان رابه عنوان يک خانواده ا قبول کنند.

خانه احزاب در جامعه وحدت در اصول و مباني و کثرت در راه ها و روش هاست.

 خانه احزاب وحدت در عين کثرت را بيان مي کند و اين مفهوم مهمي است و در بين مردم اين مفهوم را تداعي مي کند که حتما وجه مشترکي بود که توانستند براساس يک منشور يا اساسنامه يا قانون وحدت نظر داشته باشند

 

و اين به معناي تعهد احزاب به وحدت ملي و منافع ملي است

تاریخ100ساله احزاب در ایران

 

عيب يابي نصب سيستم e107 فارسي

هنگامي كه همه چيز به خوبي پيش نميره و مشكل در نصب سيستم به وجود مياد اين راهنما مفيد خواهد بود !

معمولاً در اين 2 دسته قرار دارند :

• 1- مشكلات بعد از نصب سيستم جديد

• 2- مشكلات بعد از به روز رساني

عيب زدايي نصب سيستم جديد

و قسمت عيب يابي به روز رساني :

عيب يابي و رفع مشكل بعد از به روز رساني

7 اصل کلیدی در تفکر استراتژیک 

 

اين روزها بازار برنامه‌ريزي استراتژيك در بسياري از سازمان‌ها و شركت‌ها گرم است. اما مديران و مشاوران برنامه‌ريز استراتژيك آن‌ها كمتر به اين موضوع توجه دارند كه پيش‌نياز موفقيت در اين زمينه، ايجاد "تفكر استراتژيك" در سازمان و به‌ويژه در ميان مديران كليدي است. يك مشاور شرافتمند قبل از آن‌كه برنامه‌ي استراتژيك به سازمان شما بدهد، مديران شما را به تفكر استراتژيك تجهيز مي‌كند. اين نوع تفكر، جان و جوهره‌ي برنامه‌ريزي استراتژيك است.

مقاله‌ي زيبا و ژرفي كه مي‌خوانيد، فصلي از كتاب "برنامه‌ريزي سناريويي" است كه در سال 2003 به قلم دو تن از خبرگان برنامه‌ريزي استراتژيك نگاشته شده، و توسط مترجم به فارسي درآمده است.

تفكر استراتژيك ـ كه در برابر تفكر كوته‌نگر و اجرايي محض قرار مي‌گيرد ـ اصول متعددي دارد. نويسندگان اين مقاله اما كوشيده‌اند تا هفت اصل كليدي آن را بيان كنند. اگر اشتياقي به تفكر استراتژيك در خود مي‌يابيد، اگر موقعيت شغلي شما نيازمند تفكر استراتژيك است؛ و يا چنانچه در اين زمينه مطالعه و تحقيق مي‌كنيد، اين مقاله را مفيد و مغتنم خواهيد يافت. شايد لازم باشد آن را چندين بار بخوانيد تا اصول كليدي آن در ذهن شما بنشيند، و با توجه به شرايط خاص شما، حالتي بومي بيابد.

مطالعه‌ي اين مقاله را به دوستان نيز توصيه كنيد. درج اين مقاله در نشريات مختلف، با اشاره دقيق به مشخصات كامل آن بلامانع است. مي‌توانيم ياد بگيريم كه به حقوق معنوي ديگران احترام بگذاريم.

تفكر استراتژيك اصول متعددي دارد. از اين رو، بر آن شديم تا آنها را به كمترين تعداد ممكن تقليل دهيم. ما هفت اصلي را برگزيده‌ايم كه با مقوله "استراتژي" ارتباط بيشتري دارند. يك عدد مقدس در بعضي از آئين‌هاست (هفت روز هفته، هفت گناه كبيره، هفت نت موسيقي، عجايب هفت‌گانه و هفت رنگ اصلي).

 

اصل اول: تناقض‌انديشي

دنيا همواره مملو از تناقض‌ها بوده و هست. دنياي كسب‌وكار نيز چنين است. اساساً مديريت استراتژيك هنر "مديريت تناقض‌ها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوري، جمع نوآوري و اثربخشي و الخ ...

يكي از بزرگترين تله‌هاي مديريت، ناديده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها يا دست‌كم‌گرفتن ضرورت مديريت آنهاست. پرفسور هنري مينتزبرگ در مقاله‌ اخير خود با موضوع هنر و تكامل مديريت استراتژيك، مديران را از افتادن در اين تله خطرناك بر حذر داشته است. به اعتقاد وي، مديران نيز همچون مشاوران برنامه‌ريزي استراتژيك، اغلب تنها بر يكي از جنبه‌هاي مديريت استراتژيك متمركز مي‌شوند و ساير جنبه‌ها را از ياد مي‌برند: "مشاوران برنامه‌ريزي استراتژيك هم‌چون شكارچيان جسوري هستند كه سوداي عاج و پوست فيل در سر دارند؛ مركب خود را زين مي‌كنند و شجاعانه به سوي بيشه‌ها مي‌رانند. آنها از نزديك‌شدن به فيل‌هاي وحشي هراسي به دل راه نمي‌دهند؛ اما جانورشناسان همواره جانب احتياط را نگاه مي‌دارند و فاصله ايمن را با حيوان حفظ مي‌كنند.

مديران اغلب ديدگاه بسيار محدودي دارند: گاه به طرح‌‌ريزي دل‌ مي‌بندند، گاه محو يادگيري مي‌شوند؛ روزي به آناليز محيط رقابتي مي‌گرايند، و روز ديگر نگرش "منبع‌محور" را حلال همه مسايل مي‌دانند. اغلب اين‌گونه نوشته‌ها و مشاوره‌ها، بي‌خاصيت است. اما مديران چاره ديگري ندارند. بالاخره بايد به چيزي متمسك شوند!" (مينتزبرگ و لامپل، 1999)

ما بر نگرش "جمع اضداد" تاكيد مي‌كنيم. اجازه دهيد برخي از تناقض‌‌هاي مهم‌تر را در اين‌جا مـرور كنـيم كه ارتـباط بيـشتـري با مـقوله "استراتژي" دارند:

• گذشته و آينده: استراتژي‌هاي خوب بايد از گذشته، سنت‌ها، شايستگي‌ها و فرهنگ سازمان نشات بگيرند؛ در عين حال بايد به‌گونه‌اي طراحي شوند كه با آينده به چالش برخيزند و آنقدر عميق و دست‌نيافتني باشند كه اشتياق و كشش لازم را برانگيزند.

• تداوم و تغيير: استراتژي‌ خوب، حتي در بحران‌ها، بايد علاوه بر تداوم وضع موجود، عنصر تغيير را نيز به اندازه كافي پذيرا باشد تا سازمان بتواند پيشرفت كند.

• صلبيت و انعطاف‌پذيري: ساختار سازماني بايد آنقدر انعطاف‌پذير باشد كه اجازه دهد رويدادهاي گوناگون اتفاق بيفتند؛ و در عين حال بايد آنقدر صلب باشد كه آنها را به مرحله عمل برساند (وظيفه بوروكراسي سازماني، ايجاد صلبيت مطلوب است).

• ارزش‌‌مداري و سنت‌شكني: حفظ پايداري سازمان، ايجاب مي‌كند كه اصول مسلم و خدشه‌ناپذيري به عنوان "ارزش‌هاي بنيادين" سازمان بر ارتباطات، استراتژي‌هاي محوري، ساختار سازماني و مانند آنها حاكم باشد؛ اما از سوي ديگر اگر مديران به دنبال حاكميت فرهنگ "بيانديش و بازي كن" در سازمان‌ها هستند، بايد رفتار سنت‌شكنانه را هم تشويق نمايند!

• تنوع و سادگي: براي آنكه بتوانيد جوابگوي مسايل اين دنياي پيچيده باشيد، بايد مهارت‌ها و شايستگي‌هاي گسترده‌اي كسب كنيد. از سوي ديگر، براي تضمين كيفيت، بايد بر شايستگي‌هاي خاصي بيش از بقيه تاكيد كنيد و استراتژي خود را بر محور چند شايستگي مشخص استوار سازيد (اين‌ها را مي‌توانيد "شايستگي‌هاي محوري" بناميد).

• آزمون و تمركز: در دنياي امروز، بايد آنقدر آزمون كنيد تا بالاخره راهي به سوي آينده بگشايد. اما براي آنكه انرژي شما متفرق نشود، بايد بر چند زمينه محدود و مشخص تمركز نماييد.

 

اصل دوم: ديدمان‌انديشي

چه بازار كسب‌وكار كساد باشد و چه پررونق، "سازمان‌هاي متفاوت" را به وضوح مي‌توان در هر حوزه‌اي از صنعت مشاهده كرد. سازمان‌هاي متفاوت را به كمك "نقاط مرجع"[2] متفاوت‌‌شان به راحتي مي‌توان از سازمان‌هاي متعارف تميز داد. سازمان‌ متفاوت نرخ رشد 25 درصدي خود را به هيچ مي‌گيرد و از كنارش به سادگي مي‌گذرد، اما سازمان متعارف وقتي به 5  تا 10 درصد رشد مي‌رسد، سر از پا نمي‌شناسد و به خود مغرور مي‌شود!

در طول تاريخ، واژه ديدمان (= چشم‌انداز) در اشكال مختلفي ظاهر شده و نام‌هاي مختلفي داشته است. اما صرف‌نظر از اين اختلاف‌هاي جزئي، تقريباً همه علوم اجتماعي، ديدمان را چه براي انسان‌ها، چه سازمان‌ها و چه جوامع حياتي مي‌دانند. همه ما اندكي با روان‌شناسي نوين ورزش آشنا هستيم و پيامدهاي "تفكر منفي" را مي‌شناسيم. آنچه برنده را از بازنده متمايز مي‌سازد، عضلات قوي‌تر نيست، انديشه برتر است. گلف‌باز مشهور دنيا، خانم آنيكا سورنستام، با انديشه جديد و نقاط مرجع جديد توانست ركورد جديدي از خود بر جاي بگذارد. او با خود انديشيد: "چرا وقتي مي‌توانم ركوردهاي بالاتري به‌دست آورم، به ركوردهاي پائين‌تر قانع باشم؟" و اين‌گونه بود كه به موفقيت بزرگي دست يافت. او يك ديدمان بزرگ داشت.

فيجنبام ، هارت و اسكندل (1996)، پژوهشگران حوزه استراتژي، معتقدند كه آنچه در مورد افراد صادق است، در مورد سازمان‌ها نيز صدق مي‌كند. بنابراين سازمان‌ها نيز همانند انسان‌ها، براي آنكه بتوانند بر محيط متغير دنياي كسب‌وكار چيره شوند، بايد چشم‌اندازهاي فاخر داشته باشند و پيوسته "نقاط مرجع" خود را تغيير دهند.

جدول (1) چكيده بحث‌هاي اين سه پژوهشگر را نشان مي‌دهد. به طور خلاصه، آنها دريافتند كه وقتي سازمان از نقاط مرجع خود مي‌گذرد، يا به عبارتي به اهداف و ديدمان‌ها خود دست مي‌يابد، رفتارش عوض مي‌شود. پيش از رسيدن به نقاط مرجع، سازمان رو به رشد است، و پس از دست‌يابي به اين نقاط، همچون كساني رفتار مي‌كند كه از موفقيت‌هاي گذشته خود دفاع مي‌كنند و به لاك دفاعي فرو مي‌رود. بنابراين، ما بايد به ديدمان خود چشم بدوزيم، و پيوسته اين كار را انجام دهيم. اين نه تنها در مورد افراد، كه در مورد سازمان‌ها هم صادق است.

تاريخ، انباشـته از داسـتان افراد و سازمـان‌هايي است كه ديدمان‌هاي بزرگ و خيره‌كننده‌شان، آنها را به قله‌هاي بلند موفقيت‌ رسانده است؛ كساني كه نقاط مرجع خود را پشت سر گذاشتند و به ركوردهاي بالايي دست يافتند.  اگر نقاط مرجع خود را با گذشت زمان و تغيير شرايط، جابجا نكنيد، بايد منتظر ناكامي باشيد.

جدول (1)، حقايق فراواني را آشكار مي‌كند، و مي‌تواند هم‌چون يك ابزار كلينيكي براي معاينه رفتار سازمان‌ها و پي‌بردن به وضعيت كلي آن‌ها مفيد باشد. سازمان‌هايي كه ديدمان‌هاي بزرگ و الهام‌بخش دارند، و هنوز به آن‌ها نرسيده‌اند، با روي گشاده از مقوله‌ها و ايده‌هاي جديد استقبال مي‌كنند و آن‌ها را متضمن فرصت‌ها و منفعت‌هاي مفيد مي‌دانند. ضوابط و فرايندهاي سازماني آن‌ها باز و انعطاف‌پذير است و با روحيه تهاجمي دست به سرمايه‌گذاري‌ها و اقدامات جديد و آينده‌ساز مي‌زنند.

در مقابل، سازمان‌هايي كه به اصطلاح خودماني "كارشان را انجام داده‌اند"، تصور مي‌كنند كه بر بام دنيا ايستاده‌اند و ديگر نيازي به صعود به قله‌هاي رفيع‌تر ندارند! مشخصه بارز اين سازمان‌ها، پرگويي درباره موفقيت‌هاي گذشته و اصرار بر حفظ وضع موجود است. آن‌ها هر مقوله جديد را به منزله يك تهديد مي‌بينند و آشكارا در برابر آن جبهه مي‌گيرند. در اين سازمان‌ها هيچ نشاني از تغيير و تحول ديده نمي‌شود. همه چيز آرام است و بايد آرام بماند. اما زنده‌بودن مترادف با رشد است، و رشد نيازمند تغيير است. تغييرِ جهت‌دار و بامعنا نيز به نوبه خود "ديدمان" مي‌خواهد. اين ديدمان است كه هم‌چون ستاره قطبي، مسير پيشروي و تعالي سازمان را نشان مي‌دهد.

 

اصل سوم: بداهه‌انديشي

در دنياي امروز، اصلي‌ترين چالش رهبران سازمان‌ها و شركت‌ها اين است كه با درك ضرورت پاسخ‌گويي[4] به شرايط، چنان استراتژي‌ها و تدابير پابرجايي[5] براي كسب‌وكار خود اتخاذ ‌كنند كه تقليد آن‌‌ها براي ديگران دشوار باشد. "بداهه‌نوازي" استعاره‌ بسيار مناسبي براي رفتار سازماني است. بداهه‌نوازي بر تركيب چند اصل راهنما از قبيل ‌"ضربان تكرارشونده"، با بداهه‌نوازي و توجه به نتيجه‌ي كار مبتني است. "بداهه‌انديشي" به معناي جداكردن عامل‌هاي قابل كنترل از عامل‌هاي غير قابل كنترل است كه خود بر انعطاف‌پذيري لازم براي موفقيت‌هاي آتي، و حفظ استخوان‌بندي سازمان تاكيد مي‌كند. براي مثال، كنترل ادبيات، ارزش‌ها، و الگوهاي ارتباطي (كه روي‌هم‌رفته فرهنگ سازماني را تشكيل مي‌دهند) بسيار مهم‌تر از كنترل اقدامات فردي است (اولي قابل‌كنترل و ديگري غير‌قابل كنترل است). از ديدگاه سازماني، بداهه‌نوازي به معناي وصله‌كاري[6] است. وصله‌كاري به معناي تقسيم‌بندي منطقي سازمان به واحدهاي داراي سازگاري دروني؛ كنترل ادبيات و قواعد ارتباطي بين اين واحدها (وصله‌ها)؛ و آن‌گاه فرصت‌دادن به سازمان براي بازي و نقش‌آفريني است.

از ديدگاه استراتژيك، بداهه‌نوازي به معناي ارائه يك "تصوير بزرگ" و درست از سازمان، ايجاد آمادگي ذهني براي اقدامات بعدي، و عمل‌كردن برمبناي تصوير بزرگ به صورت في‌البداهه است.

بداهه‌نوازي را مي‌توان به عنوان اصول راهنما در كارگاه‌هاي آموزشي و گروه‌هاي پروژه‌اي نيز به‌كار بست. در طول چنين فرايندي لازم است كه قوانين تعريف شوند، تصميم گرفته شود كه چه كسي ضربان تكرارشونده را مي‌نوازد، و الخ.

 

اصل چهارم: زمان‌انديشي

زمان‌انديشي جدا از بداهه‌انديشي معنا ندارد. رويكرد بداهه‌انديشي حساسيت بالايي به زمان دارد، و هر روز كه مي‌گذرد، اهميت استراتژيك زمان بيش از پيش فزوني مي‌يابد. شركت‌هايي مانند نوكيا كه مشتريان جهاني دارند، اغلب تنها يك بار اين شانس به سراغ‌شان مي‌آيد كه محصول جديدي را به بازار ارائه دهند. اگر معرفي و عرضه محصول به بازار شكست بخورد، شانس دومي وجود نخواهد داشت؛ چرخه عمر محصولات بسيار كوتاه شده است! از اين رو، زمان‌بندي يك موضوع بسيار حياتي است.

اما زمان‌انديشي تنها به معناي زمان‌بندي نيست. زمان، گام را نيز در بر مي‌گيرد. شركت‌هايي همچون نوكيا و اينتل، از زمان به عنوان يك سلاح استراتژيك استفاده مي‌كنند. شونا براون و كاتلين ايشنهارت در كتاب خود با عنوان "رقابت در لبه تيغ" (1997) خاطرنشان مي‌كنند كه مديران شركت اينتل، بازار خود را با يك چرخه 18 ماهه مديريت مي‌كنند. آنها هر 18 ماه يك‌بار، نسل جديدي از تراشه‌ را به بازار مي‌فرستند و به اين ترتيب، كل صنعت را يك گام جلو مي‌برند. شركت‌هاي ديگري همچون تري‌ام، از گام‌بندي زماني به عنوان يك اصل سازماني براي سماجت بر نوآوري بهره مي‌برند. به اين ترتيب كه مديران اين شركت‌ها با اعمال اين قانون كه "بخشي از درآمدهاي حاصل از فروش محصولات هر واحد، بايد از محل فروش محصولاتي باشد كه كمتر از 3 سال عمر دارند" نوآوري را تشديد مي‌كنند.

براي استفاده از گام‌بندي زماني به عنوان يك ابزار استراتژيك، شركت‌ها بايد محصولات خود را به موقع تحويل دهند. شركت‌هايي كه فرايندهاي دروني‌شان ساختاريافته است و مي‌توانند به موقع عمل كنند، نسبت به شركت‌هايي كه همواره ضرب‌الاجل‌ها را به تاخير مي‌اندازند، تمايل بيشتري به عملكرد بهتر نشان مي‌دهند.

چهارمين بعد زمان، سرعت، و به ويژه "سرعت نوآوري" است. بي‌اغراق صدها كتاب در مورد ادبيات نوآوري و فرايندهاي نوآوري نوشته شده است. نوآوري در مورد محصولات و بازارها را مي‌توان به مثابه فرايندي دانست كه طراحي نظام‌مند را با نوآوري خودجوش تلفيق مي‌كند. مشابه اين دو فعاليت در عالم خلقت، تركيب مجدد DNA و جهش ژنتيك است. وقتي ژن يك موجود زنده دوباره رمزگذاري مي‌شود، جهش ژنتيكي به طور خودجوش و يا تحميلي انجام مي‌شود. تركيب مجدد (توليد DNA پيوندي) بدين معناست كه مواد ژنتيكي جديدي به طور هدف‌مند و با منظور مشخصي به ژن‌هاي موجود افزوده شده است. با استفاده از تكنيك‌هاي DNA پيوندي، فرايند نوآوري ژنتيك به طور چمشگيري افزايش مي‌يابد. اگر از پشت عينك يك مهندس ژنتيك به محصولات، بازارها و مفاهيم موجود كسب‌وكار بنگريد، خواهيد توانست سرعت و دقت فرايندهاي جاري نوآوري را در سازمان ارتقا دهيد.

 

اصل پنجم: منابع‌انديشي

در خلال دهه‌ي 1990، ديدگاه "مطالعه‌‌محور" از جهات مختلفي به ديدگاه مسلط بر حوزه‌ي استراتژي تبديل شد؛ كه حاصل آن، طراحي‌ استراتژي‌هاي مبتني بر مطالعه بود. انديشيدن به منابع، شايستگي‌ها و نيز آن دسته از  "شايستگي‌هاي محوري" كه تقليد آن‌ها دشوار بود، به فرايندي رايج در اغلب سازمان‌هاي پيشرو تبديل شد.

انديشيدن به منابع، يكي از اركان كليدي استراتژي است. قاعده‌ي كلي اين است كه استراتژي بايد با منابع موجود سازمان هماهنگ باشد. اما انديشيدن به منابع، تنها اين نيست كه از خود بپرسيم "چه داريم؟" و "نيازهايمان چه هستند؟"؛ بلكه بايد به عوامل ايجادكننده‌ "لختي سازماني" و عوامل "خيزش سازماني" نيز بيانديشيم.

سازمان‌ها به موازات رشد و بلوغ خود، رفتارها، مهارت‌ها و سنت‌هاي خاصي را براي مقابله با چالش‌هاي سازماني ايجاد مي‌كنند. هم‌چنين خرت و پرت‌‌ها و سيخ و سه‌پايه‌هايي را انباشت مي‌كنند كه در زمان و مكان معيني به كار مي‌آيند؛ اما معلوم نيست كه در زمان و مكاني ديگر مفيد باشند. با گذشت زمان و در رويارويي سازمان با چالش‌هاي نو، برخي از قوت‌هاي سازمان به ضعف‌هاي گاه فاحش تبديل مي‌شوند و راه پيشرفت سازمان را مسدود مي‌كنند. به عبارت ديگر، همان خرت و پرت‌هايي كه روزي منابع راستين و حقيقي سازمان را تشكيل مي‌دادند، پس از مدتي به ايده‌ها، فرايندها، مصالح، و رفتارهاي ضايع يا ناكارآمد تبديل مي‌شوند. انباشت اين ضايعات، سازمان را "لخت" مي‌كند و از تكاپو مي‌اندازد. بنابراين، هنگام انديشيدن به منابع، بايد اين "منابع ضايعاتي" را نيز در نظر داشت. آن‌ها به سادگي كنار نمي‌روند. گاهي‌ وقت‌ها مي‌توان برخي از اين منابع ضايعاتي را به نقاط قوت نسبي بدل نمود؛ اما نه هميشه. خيابان‌هاي قديمي هميشه گنجايش كافي را ندارند و بايد آن‌ها را تعريض كرد!

اگر خوب و هوشمندانه به منابع بينديشيم، اغلب وقت‌ها خواهيم توانست از منابع كوچك و پيش‌پاافتاده نيز به شايستگي بهره‌مند شويم. براي استفاده‌ هوشمندانه از منابع چند اصل اساسي وجود دارد:

1. تمركز منابع (اعم از مكاني و ذهني): تمركز مكاني به معناي "تجميع منابع پراكنده" است. به‌عنوان مثال، وقتي قرار باشد بخش‌هاي پژوهشي يا طراحي سازمان بازده بيشتري داشته باشند، تجميع آن‌ها مي‌تواند استراتژي اثربخشي باشد. جهت‌دهي منابع به سوي اهداف مشخص نيز نوعي تمركز منابع به شمار مي‌آيد و اغلب مواقع به موفقيت رهنمون مي‌شود.

 2. انباشت منابع: به اين منظور بايد دانش (شامل فناوري) و رفتار را مستند‌سازي و ذخيره كرد. منابع را مي‌توان با استفاده از نقاط قوت شركا، تأمين‌كنندگان، و يا مشتريان نيز به‌كار گرفت.

 3. تجديد آرايش منابع: اين كه آرايش فعلي منابع سازماني را بر هم بزنيم و به آرايش جديدي برسيم. متأسفانه اين رويكرد هميشه با مهارت كافي انجام نشده، و زيان‌هايي را به سازمان وارد كرده است.

در مجموع بايد گفت انديشيدن به منابع، يعني اين كه به شركت يا سازمان خود و هرچه در آن است، به ديده‌ي دريايي از منابع نگاه كنيم (بسياري از شركت‌ها را مي‌توان مشاهده‌ كرد كه هيچ شناختي از فناوري‌هاي موجود خود ندارند؛ در حالي كه اين فناوري‌ها مي‌توانند منبع عظيمي براي آن‌ها باشند).

 

اصل ششم: چرخه‌عمرانديشي

فناوري‌ها، محصول‌ها، بازارها و حتي خود سازمان‌ها از الگويي پيروي مي‌كنند كه آن را "چرخه‌ي عمر" مي‌نامند. در شرايطي كه فناوري يا ايده‌ي جديدي (خواه تجاري يا دفاعي) فضا را آشفته مي‌كند، طراحي سناريو مي‌تواند ابزار بسيار مناسبي براي تدوين استراتژي باشد.

ديدگاه چرخه عمر را در چند وضعيت مي‌توان به كار بست. اين ديدگاه در درك چالش‌هايي كه سازمان با آن روبرو مي‌شود، بسيار اهميت دارد. در بازارهاي نابالغ (و نيز سازمان‌هاي نابالغ)، پيشگامان بازار بايد با حركات استراتژيكي كه دنباله‌روها را به انفعال مي‌كشاند، پايداري خود را تقويت كنند. مديران نيز به طور مشابه بايد ساختاري براي سازمان پي‌ريزي كنند كه بتواند همچون ستون فقرات يك نوجوان در حال رشد عمل كند. در دوره رشد سازمان، چالش‌ها مترادف‌اند با بهره‌گيري از يك پتانسيل رو به رشد، اما در دوره بلوغ، چالش‌هاي سازمان تغيير مي‌كنند. هنگام فرارسيدن چالش‌ها، كاركنان و سازمان بايد براي جهشي بزرگ به موج بعد مهيا شوند. پارادايم‌هاي كهنه را بايد از نو نوشت و عادات كهنه را بايد دور انداخت.

از منحني چرخه عمر يا منحني رشد، به عنوان ابزاري براي ارزيابي نيز مي‌توان استفاده كرد. طرح‌ها، محصولات، فناوري‌هاي يا ايده‌هاي جديد خود را روي منحني رشد بچينيد تا دريابيد كه هركدام در كجاي منحني قرار مي‌گيرند و بايد با آن‌ها چه كنيد؟ كدام محصولات، آينده‌ را پشت سر گذاشته‌ و به گذشته پيوسته‌اند، و كدام محصولات آينده درخشاني دارند؟ البته اين تحليل پاسخ كاملي به شما نخواهد داد، اما گوشه‌اي از اين معماي بزرگ را برملا خواهد كرد.

 

اصل هفتم: سعي و خطا انديشي

تصور كنيد پاي كوهستاني ايستاده‌ايد كه مه غليظي سراسر آن را فرا گرفته است. شما به سربازان‌ خود نهيب مي‌زنيد كه نهراسند و جلو بروند. اما دقيقاً نمي‌دانيد كه در دل اين كوه‌هاي مه‌آلود چه چيزي انتظار آن‌ها را مي‌كشد. ماموريت شما اين است كه بلندترين قله را فتح كنيد، اما حتي نمي‌دانيد كه كدام قله از بقيه بلندتر است. چه مي‌كنيد؟ تنها راه اين است كه ديده‌وران را هر يك به سويي بفرستيد و اميدوار باشيد كه يكي از آن‌ها بلندترين قله را بيابد.

اين چالش كوهنوردي، همان چالشي است كه شركت‌ها در بازارهاي نابالغ با آن روبرو مي‌شوند. دنياي آينده نيز كم و بيش چنين است. هرچه سرعت و عدم قطعيت بيشتر مي‌شود، چشم‌اندازي كه پيش روي شماست، مه‌آلودتر و كوهستاني‌تر مي‌شود!

ديده‌وري چيزي همانند مزه‌مزه‌كردن آينده است. در بحث توسعه بازار يا محصول، مي‌‌توان آن را نوعي آزمايش كم‌هزينه دانست. فرماندهان نظامي جهات مختلف را مي‌آزمايند و ديده‌وران را به هر سو مي‌فرستند و اميدوارند كه يكي يا چندتاي آن‌ها دست پر برگردد. اما يك فرمانده حاذق، هيچ‌گاه همه نيروهايش را به مخاطره نمي‌اندازد.

اگر اين بحث را به دنياي استراتژي‌هاي كسب و كار تعميم دهيم، بايد بگوئيم كه رهبران، آينده را سبدي از انتخاب‌ها، طرح‌هاي واقعي يا طرح‌هاي آزمايشي مي‌دانند. آن‌ها با سناريوهاي مختلف و يا حتي ايده‌هاي مختلف ريسك مي‌كنند. رهبران با اين استراتژي تقريباً محافظه‌كارانه كه از مخاطرات مي‌كاهد، مي‌توانند به آهستگي طعم آينده را بچشند. وقتي مسير خوش‌آتيه‌اي را پيدا كردند، مي‌توانند شانس خود را افزايش دهند؛ و اين يعني انديشيدن به سعي و خطا.

 نويسنده: هانس - باندهولد / ماتس - ليندگرين

تهیه یک طرح سود طرحهای سود ابزارهای مهمی هستند که مدیران برای قیمت گذاری طرحهای عملیاتی و کسب و کار وایجاد تبادل بین اقدامات مختلف، قراردادن اهدا ف حسابرسی و عملکرد و ارزیابی میزانی که در آن عملکرد کار، انتظارات مولفه های متفاوت را محقق می سازد از آنها استفاده می کنند. واژگان بودجه و طرح سود اغلب به طور متبادل استفاده می شوند یک بودجه اشاره به طرحریزی منابع یک واحد سازمانی دارد که منابع را مصرف یا تولید می کند. عبارت طرح سود برای واحدهائی که تولید سود می کنند و همچنین واحدهای کاری که مسئول درامد و هزینه وتولید کننده آن می باشند استفاده می شود از اینرو مدیران ممکن است به بودجه بخش نگهداری یا بودجه بخش سفارش فروش( که درآ مد را بدون مسئولیت کامل برای هزینه ها تولید می کند) یا طرح سود یک کسب و کار خدمات مالی ( که دارای مسئولیت کامل برای فروش هزینه های عملیاتی و سود می باشد) رجوع کنند. صرفه نظر از واژه شناسی، تدارک طرحهای سود و بودجه در بیشتر سازمانها از یک الگوی سازگار تبعیت می کند چند ماه پیش از شروع هر سال مالی، مدیران طرحهای سود یا بودجه های سود خود را ارائه می کنند اهداف این فرایند طرح ریزی سه جنبه دارد. 1- تفسیر استراتژی کاری به یک طرح مشروح به منظور خلق ارزش: این فرایند مدیران را ملزم می کند تا بر سر فرضیات به توافق برسند گزینه های استراتژیک را ارزیابی کنند و پیرامون یک استراتژی کاری و قابلیت ان برای ارضا نیازهای اجزا مختلف به یک اجماع برسند. 2- ارزیابی اینکه منابع کافی برای اجرای استراتژی مورد نظر موجود می باشد: شرکتها نیازمند منابعی جهت تامین مالی عملیات فعلی خود و سرمایه گذاری در دارائی های جدید برای رشد در آینده می باشند. 3- ایجاد یک مبنا برای پیوند اهداف اقتصادی با شاخصه های اصلی اجرای استراتژی: به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی اهداف مالی باید با معیارهای ورودی فرایند و خروجی کار پیوند داشته باشد. به منظور ایجاد یک طرح سود مدیران باید به سه سوال متفاوت درارتباط با وضعیت اقتصادی کسب و کار خود پاسخ دهند. در ابتدا مدیران باید سوال کنند: 1- آیا استراتژی سازمان ارزش اقتصادی ایجاد می کند؟ استراتژیها ممکن است در زمانی که به وسیله طرفداران در کلمات آشکار و عبارات رنگی تشریح می شوند به نظر جذاب بیایند. اما این استراتژیها باید به ارقام حسابداری تفسیر شوند تا ارزیابی کنند که گزینه های استراتژیک متفاوت چقدر جذاب هستند؟ بوستون ریتیل درراه اندازی خط تولید پوشاک خود برای دانشجویان زن دانشگاه موفق بوده است. اما بازار روز به طور مستمر رشد کرده و فرصتهای جدیدی را به وجود آورده وایده هائی را که خارج از مد روز می باشند حذف می کند. اگر بنگاه بخواهد به خلق ارزش اقتصادی و بقای خود ادامه دهد استراتژی باید با این تغییرات منطبق شود. دوم اینکه مدیران باید سوال کنند: 2- آیا سازمان پول نقد کافی برای تامین مالی استراتژی و حلال بودن در کل سال دارد؟ تمامی شرکتها نیازمند پول نقد برای پرداخت هزینه تامین کنندگان خود می باشند اما پول نقد ممکن است در تامین کوتاه مدت باشد اگر یک تاخیر بین فروش کالاها یا خدمات و جمع آوری پول نقد از مشتریان وجود داشته باشد. در برخی صنایع شرکتها پول نقد را از مشتریان جمع آوری می کنند پیش ازاینکه نیازمند پرداخت هزینه به تامین کنندگان خود باشند. اما این یک استثناست بیشتر شرکتها نیازمند طرح ریزی جریان نقدی خود به منظور برآورد ذخائر نقدی و ضروریات وام دهی بالقوه خود می باشند سرانجام مدیران باید سوال کنند: 3- آیا سازمان ارزش کافی را برای جذب منابع مالی که برای تامین مالی بلندمدت در دارائی ها بدان نیاز دارند خلق می کند یا خیر؟ رشد مستلزم وجود دارائی های مولد و جذب دارائی هائی می باشد که به سرمایه گذارانی که خواهان وام دهی منابع به شرکت می باشند نیاز دارد. سرمایه گذاران فقط در صورتی پول خود را به یک شرکت قرض می دهند که بخواهند یک بازگشت مناسب را دریافت کنند بوستون ریتیل در حال گسترش بوده و نیازمند جذب منابع مالی اضافی جهت رشد می باشد. این شرکت پیش از اینکه بتواند سرمایه گذاران را متقاعد سازد که سرمایه را برای شرکت فراهم آورند باید یک بازگشت جذاب به سرمایه را نشان دهد. سه چرخ طرح ریزی سود برای پاسخ به سوالات فوق و طراحی یک طرح سود، سه تحلیل متمایز باید اجرا شود شکل 5-1 سه سیکل را نشان می دهد که مدیران باید برای ایجاد یک طرح سود آنها را ایجاد نمایند. چرخ سود ؛ چرخ نقدی و چرخ ROE . در بخش های ذیل ما به طور کامل به هر یک از این چرخها نگاهی می اندازیم هر چند ما هر چرخ را به طور مجزا معرفی می کنیم اما شکل 5-1 نشان می دهد که این چرخها نظیر مجموعه ای از چرخ دنده های مکانیکی به هم متصل شده اند و هر سه چرخ به طور همزمان گردش می کند تنظیم یا تغییر هر فرض یا تعدادی از چرخها باعث یک تغییر در سایر متغیرها می شود چرخها در قدم آهسته نظیر چرخ دنده های یک ساعت مکانیکی حرکت می کنند. طرح ریزی سود بر اساس فرضیات آتی ایجاد می شود: آیا بازار در سال بعد رشد خواهد داشت؟ چطور مشتریان به ارائه محصول جدید پاسخ خواهند داد؟ رقبا برای دستیابی به سهم بازار چه خواهند کرد؟ آیا ما قادر به بسط قابلیتهای تولید خود برای پشتیبانی از فرصتهای رشد جدید خواهیم بود؟ چه اتفاقی می افتد اگر ما میزان تبلیغات خود را افزایش دهیم؟ مدیران باید بر سر فرضیاتی نظیر فرضیات ارائه طرح سود به توافق برسند. گاهی مدیران ارشد دارای بیشتر اطلاعات مورد نیاز جهت تدارک یک طرح سود می باشند در این صورت فرضیات می تواند در بالا ایجاد شده و در سراسر سازمان منتقل شود نیروی فروش اغلب بهتر میداند که مشتریان چه می خواهند. مدیران تولید دارای اطلاعاتی در مورد نحوه کاهش هزینه ها وافزایش کیفیت می باشند. بخش خرید در بهترین موقعیت برای فهم روابط عرضه کنندگان می باشد. مدیریت ارشد دارای چشم انداز صنعتی و سازمانی برای ارزیابی فرصتها و تهدیدات می باشد. به منظور جای دادن تمامی این اطلاعات، فرایند طرح ریزی سود باید کل سازمان را در بر بگیرد و شامل تعاملات مکرر بین سطوح سلسله مراتبی و بخشهای مختلف باشد. شکل 5-1 سه چرخ طرح ریزی سود طرح سود بيانگراطلاعاتی درمورد منابع اقتصادی موجود برای شرکت بوده و به ارزیابی تبادل پیش روی آنها کمک می کند استراتژیهای متفاوتی نیازمند سرمایه گذاری متفاوت می باشند برای بوستون ریتیل طرح سرمایه گذاری برای افتتاح فروشگاههای لباس فروشی جدید در نیویورک مشابه طرح افزودن اثاثیه به خط تولید نمی باشد شاید مدیران تمایل داشته باشند تا در تمامی این گزینه ها سرمایه گذاری کنند اما منابع محدود بوده و مدیران مجبور به تبادل هستند. انتخاب آسان نیست. برخی مدیران در بوستون ریتیل ممکن است به گسترش جغرافیائی تمایل داشته باشند در حالیکه برخی دیگر ممکن است تنوع اثاثیه را ترجیح بدهند. در انتهای فرایند طرح ریزی سود افراد در کل سازمان بر سر مسیر شرکت به توافق می رسند دانستن اینکه شرکت به کجا می رود هماهنگی بین بخشهای مختلف را تسهیل می کند برای مثال اگر طرح سود منعکس کننده معرفی خط محصول جدید باشد کارکنان می دانند که باید منابع لازم را در طرحهای خود جهت حمایت از موفقیت ابتکار جدید بگنجانند. در بسیاری از مثالها طرح سود برای چیدن اهداف عملکرد استفاده می شود مدیران مسئول دستیابی به اهداف تعیین شده در طرح سود می باشند همانطور که مختصرا در فصل قبل بحث شد وقتی طرح سود برای ارزیابی عملکرد بعدی استفاده می شود یک تنش پدید می آید. اگر مدیر بداند که اطلاعات افشا شده به عنوان بخشی از فرایند طرح ریزی سود برای ارزیابی بعدی استفاده خواهد شد او ممکن است تلاش کند تا یک گسیختگی را در اهداف طرح سود ایجاد نماید تا سود اوری ارزیابی مطلوب را افزایش دهد. عارضه جانبی نامطلوب این رفتار انحرافی تحریف اطلاعات است که ممکن است اجرای استراتژی را مختل نماید. به علت تضاد ذاتی بین اشتراک اطلاعات و ارزیابی عملکرد برخی شرکتها نقش طرح سود را به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد به خوبی ایفا نمی کنند به خصوص زمانی که مدیران سطح پائین دارای بازار اصلی و اطلاعات رقابتی باشد که باید برای کمک به انطباق بنگاه با شرایط متغیر به اشتراک گذاشته می شود. چرخ سود همانطور که تمامی دانشجویان حسابداری مطلعند خلق ارزش به واسطه سود اندازه گیری می شود بدون ارائه یک طرح سود مدیران نمی توانند بفهمند که آیا استراتژی موردنظر آنها ارزشی را برای سهامداران ایجاد خواهد کرد یا خیر. به علاوه بدون یک طرح سود مدیران نمی توانند اثر اقتصادی گزینه های مختلف استراتژیک را ارزیابی کنند و در نتیجه این امر باعث فقدان اطلاعات کافی برای تصمیم گیری در بین دوره های مختلف عمل می شود طرح سود تشریح کننده جریانات مورد انتظار درآمد به درون و جریانات خروجی هزینه برای یک دوره حسابداری مخصوص می باشد نتیجه این فرایند طرح ریزی یک سند مالی است که از فرمت مشابه یک بیانیه درامد استفاده می کند. به منظور ایجاد یک طرح سود مدیران باید چرخ سود را برای دوره عملیاتی آتی تحلیل نمایند معمولا مدیران به عقب و جلو می روند و فروش، هزینه، سود و سرمایه گذاری مورد نیاز در دارائی را پیش از اینکه طرح سود پذیرفته شود ترسیم می کنند سپس بر روی چرخ نقدی و چرخ roe کار می کنند تا اطمینان حاصل نمایند که منابع کافی برای اجرای طرح سود موجود خواهد بود اگر منابع کافی وجود نداشته باشد باید به سمت چرخ سود به عقب بروند و فرایند طرح ریزی را تکرار نمایند. مبانی یک طرح سود نقطه آغازین هر طرح سود مجموعه ای از فرضیات درباره آینده می باشد این فرضیات اجماع در بین مدیران را درباره نحوه پیدایش مشتری و عرضه کننده مالی در آینده تشریح می کنند طرح سود همچنین باورهای مدیران را درباره روابط علت و معلول منعکس می کند برای مثال مدیران ممکن است در صورتی تصمیم به افزایش میزان تبلیغات بگیرند که باور داشته باشند این امر باعث یک افزایش عمده در سطح فروش خواهد شد. همچنین انها ممکن است در صورتی در آموزش کارکنان سرمایه گذاری کنند که باور داشته باشند این هزینه خدمت مشتری را بهبود بخشیده یا کیفیت را ارتقا می بخشد سرانجام طرح سود تعهد مدیران را به یک استراتژی مطلوب سوق می دهد برای مثال ادغام بین شرکت کمیکال بانک و شرکت مانهاتان چیس باور مدیران را به این دو کسب و کار منعکس کرد که بانکها مقیاسهای اقتصادی را که شرکت جدید می تواند تسخیر بکند حمایت نمی کنند. شکل 5-2 چرخ سود رسیدن به اجماع اغلب مستلزم تعامل پیوسته بین مدیران می باشد چشم اندازهای متفاوت درمورد رقابت بازاری نیازمند اشتراک اطلاعات و ایجاد یک نگرش مشترک درباره آینده شرکت می باشد شکل 5-1 نشانگر مبانی برای ایجاد طرح سود بوستون ریتیل برای 20X2 می باشد نتایج واقعی 20ایکس 1 با فرضیات کلیدی برای 20 ایکس 2 . ما در ادامه 5 مرحله را در خلق یک طرح سود با استفاده از چرخ سود نمایش داده شده در شکل 5-2 بازنگری می کنیم مرحله 1:برآورد میزان فروش بیشتر شرکتها طرح سود خود را با برآورد میزان فروش آینده اغاز می کنند به دو دلیل این یک نقطه شروع منطقی می باشد رشد درآمد یک عامل تعیین کننده اصلی سود و میزان هزینه های عملیاتی اغلب تابعی از حجم فروش می باشد. ترسیم فروش ترکیبی از علم و هنر است براورد حجم فروش دقیقا نیازمند پیش بینی اثر عوامل خارجی و برآورد اثر تصمیمات داخلی می باشد نظیر صرف هزینه تحقیق و توسعه تبلیغات و سرمایه گذاری در دارائی های جدید. پیش بینی های فروش معمولا از برآوردهای نیروی فروش، تحقیقات مشتری یا از هیئت اجرائی یا سایر خبره ها حاصل می شود یک پیش بینی خوب همچنین معیاری از خطای پیش بینی را شاید در شکل یک دامنه وسیع در خود جای دهد. حجم عظیمی از قضاوت برای هم عوامل داخلی و هم عوامل خارجی مورد نیاز است. به منظور پیش بینی دقیق فروش، شرکتها باید بسیاری از متغیرهای خارجی را در نظر بگیرند که ما در فصل دو به عنوان بخشی از تحلیل تغییرات بازار رقیب آنرا مورد بازنگری قرار دادیم. 1- عوامل کلان اقتصادی 2- قانونگذاری دولتی 3- حرکات رقیب 4- تقاضای مشتری عوامل خارجی اغلب خارج از کنترل مدیریت می باشند اما برآورد اثر آنها برای تمامی شرکتها حیاتی است. برای مثال برآورد فروش اتومبیل به چشم اندازهای پیش بینی شده برای اقتصاد بستگی دارد اگر خریداران بالقوه خودرو درباره درآمد آینده خود مطمئن باشند یک اتومبیل جدید را خریداری می کنند همچنین فروش طرح ریزی شده برای تسهیلات الکتریک و گازی اروپائی به شدت به قیمتهائی بستگی دارد که از سوی دولت مجاز می باشد. اثر عمده عوامل کلان اقتصادی و تصمیمات سیاسی بر میزان فروش علت توجه مدیران به این اطلاعات می باشد. اقدامات رقبا و تغییرات درنیازهای مشتریان نیز خارج از کنترل مدیران می باشد اما فهم هر دو عامل برای تعریف استراتژی شرکت و طراحی طرح سود حیاتی می باشد مدیران زمان زیادی را صرف ارزیابی اقدامات رقبا، پیش بینی تغییرات در نیازهای مشتری و قضاوت در موردنحوه سرمایه گذاری یک شرکت بر روی این رویدادها به منظور دستیابی به مزیت رقابتی در بازار می نمایند. به علاوه این عوامل خارجی تصمیمات داخلی نیز دارای اثر مهمی بر میزان فروش مورد انتظار می باشد. به این دلیل است که ما یک چرخ سود مدور را نمایش می دهیم: فروش سودی را تولید می کند که به منظور تولید فروش بیشتر در دارائی سرمایه گذاری می شود. در گذر زمان تقریبا هر تصمیمی در یک شرکت بر میزان فروش تاثیر می گذارد اما مدیران به دقت تصمیماتی را در نظرمی گیرند که دارای تاثیر مستقیمی بر فروش در طی دوره طرح ریزی فعلی می باشد. نظیر: ترکیب و قیمت گذاری طبقات محصول برنامه های بازاریابی معرفی محصولات جدید و حذف محصول تغییرات در کیفیت و مشخصه های محصول ظرفیت تولید و توزیع سطح خدمت مشتری مدیران در قراردادن این متغیرها برای انعکاس استراتژی مورد توافق احتیاط می کنند در واقع استراتژی معیاری را برای سازگاری درتمامی این تصمیمات ارائه می کند. بر مبنای تحلیل انها در موردعوامل فوق، مدیران در بوستون ریتیل براورد می کنند که حجم فروش تا 10 درصد در سال آتی رشد خواهدداشت شکل 5-1 نشان می دهد که آنها فروش 20 ایکس 2 را 10120000 دلار برآورد می کنند. مرحله 2: پیش بینی هزینه های عملیاتی پس از اینکه میزان مورد انتظار فروش تعیین شد وظیفه بعدی مدیران براورد هزینه های عملیاتی می باشد برای انجام این برآورد طبقات مختلف هزینه های عملیاتی باید به طور متفاوت تحلیل شود. اولین طبقه از هزینه عملیاتی هزینه های متغیر می باشد همانطور که از نامش پیداست. هزینه های متغیر به نسبت میزان فروش یا بازده تولید متغیر می باشند هزینه های متغیر به عنوان درصدی از فروش براورد می شوند به این منظور مدیران باید فرض کنند که روابط علت و معلول بین ورودی و خروجی دردامنه فروش ثابت می باشد یعنی یک افزایش در حجم فروش منجر به یک افزایش متناسب در کاربرد ورودیها می شود مواد خام مثالی از هزینه متغیر در یک بنگاه تولیدی می باشد اگر حجم فروش یک محصول مخصوص تا 10 درصد افزایش یابد ما می توانیم انتظار داشته باشیم که میزان ورودی مواد خام تا 10 درصد افزایش یابد هزینه بهره برای پوشش وامهای کوتاه مدت در یک بانک مثال دیگری از هزینه متغیر می باشد هر چه بانک وامهای کوتاه مدت بیشتری به مشتریان خود بدهد بهره ای که بدست می اورد بیشتر است اما بهره ای که برای قرض گرفتن پول پرداخت می کند نیز بالا است. در پیش بینی هزینه های متغیر مدیران باید رقم درصد واقعی را تعیین کنند که هر طبقه از هزینه های متغیر را به فروش مرتبط می سازد برای مثال مدیران ممکن است تعیین کنند که هزینه های مواد می تواند 24 درصد فروش، هزینه های نیروی کار 18 درصد و هزینه های انرژی 4 درصد فروش تنظیم شود. در بیشتر موارد درصد هزینه کمتر اولویت دارد چند روش وجود دارد که در ان هزینه های متغیر می تواند به عنوان درصد فروش کاهش یابد. 1- مزیت بردن از مقیاس اقتصادی(نظیر نصب دستگاه بزرگ جدید در مکان سه دستگاه کوچکتر و ناکارامد) و حوزه اقتصادی ( نظیر ترکیب کانالهای توزیع برای محصولات متفاوت جهت حذف منابع اضافی یا بلااستفاده) 2- بهبود کارائی عملیاتی ( برای مثال مهندسی مجدد یا ساده سازی جریانات کاری برای انجام یک کار با منابع کمتر) 3- چانه زنی با تامین کنندگان جهت مذاکره پیرامون منابع کمتر 4- طراحی مجدد محصولات برای کاهش هزینه تولید 5- افزایش قیمت طبقه دوم هزینه های عملیاتی هزینه های غیر متغیر می باشد همانطور که از نام ان پیداست هزینه های غیر متغیر مستقیما با میزان فروش تغییر نمی کند اما اشتباه است که فکر کنیم که انها اصلا تغییر نمی کنند این هزینه ها بالا بوده ودر بیشتر کشورها در سالهای اخیر به درصد بالاتری مبدل شده اند هزینه های غیر متغیر سه نوع می باشند: هزینه های مهندسی شده: برخی هزینه ها به وسیله تصمیمات مدیریت تعیین شده و در طی دوره طرح ریزی سود جاری تابع احتیاط نیستند. استهلاک معمولا یک هزینه مهندسی شده است زیرا به تصمیمات سرمایه گذاری گذشته و سیاستهای حسابداری شرکت بستگی دارد. حقوق مدیران مهندسان و کارکنان بلند مدت نیز هزینه های مهندسی شده است نظیر هزینه اجاره بلند مدت. هزینه های احتیاطی:بر خلاف هزینه های مهندسی شده میزان طرح ریزی شده ای از هزینه های احتیاطی برای بحث در طی فرایند طرح ریزی باز می باشد اینها هزینه هائی هستند که می توانند در صورت تمایل افزایش یا کاهش یابند و تقریبا بدون محدودیت هستند تبلیغات، اموزش، کارکنان و برنامه های تحقیقاتی مثالهائی از هزینه های احتیاطی می باشند مدیران می توانند تا اندازه ای که بخواهند، تا زمانی که پول کافی داشته باشند سرمایه گذاری کنند اما معمولا از یک معیار راهنما برای براورد میزان این هزینه ها استفاده می کنند برخی شرکتها میزانی از هزینه های احتیاطی را به عنوان هزینه های متغیر در نظر می گیرند برای مثال هزینه تبلیغات اغلب به عنوان درصدی از فروش تنظیم می شودمدیران ممکن است میزان هزینه را بر اساس عمل صنعت یا ارزیابی خود درباره ضروریات مورد نیاز منبع جهت حمایت از استراتژی مطلوب یا ابتکار استراتژیک مخصوص قرار دهند برای مثال اگر یک کسب و کار محصولات خود را برای مبنای هزینه استثنائی خود متمایز سازد باید بیشتر بر روی اموزش کارکنان خودسرمایه گذاری کند تا رقیبی که بر سر قیمت پائین و خدمات حداقل رقابت می کنند. هزینه های غیر مستقیم مبتنی بر فعالیت: مجموعه نهائی هزینه های عملیاتی هزینه های غیر مستقیم می باشند هزینه های غیر مستقیم می تواند مستقیما به یک محصول یا خدمت بازگردد اما با میزان فعالیتهای پشتیبانی تغییر می کند. مثالهائی از هزینه های غیر مستقیم مبتنی بر فعالیت شامل سرپرستی کار با مواد و هزینه های صورت حساب می شود این نوع هزینه به عنوان هزینه ثابت تشریح شده است اما توسعه اخیر در افزایش هزینه نشان می دهد که این هزینه ها ثابت نیستند انها ممکن است به نظر ثابت بیایند مخصوصا اگر بخشی از هزینه های مهندسی شده باشند اما مصرف آنها با میزان فعالیت مربوطه تغییر می کند هزینه های سربار نظیر هزینه های اداری در این طبقه جای می گیرد برای براورد انها مدیران باید عوامل هزینه غیر مستقیم را شناسائی کنند یعنی ان فعالیتهائی که منابع غیر مستقیم را صرف می کنند. افزایش در این عوامل هزینه می تواند به رشد در میزان هزینه غیر مستقیم بازگردد نظیر افزایش هزینه های تنظیم، جابجائی و انتقال اگر فعالیتهای عامل هزینه بتواند کاهش یابد مدیران می توانند پول را با استفاده از منابع کمتر جهت اجرای این فعالیت طرح ریزی نمایند با استفاده از این رویکرد به عنوان بودجه بندی بر مبنای فعالیت، مدیران عرضه منابع را بر مبنای تقاضای پیش بینی شده فعالیتهای عامل هزینه تصویب می کنند. مرحله 3: محاسبه سود مورد انتظار تفاوت بین فروش مورد انتظار و هزینه های عملیاتی مورد انتظار میزان ارزش اقتصادی را تعیین می کند که شرکت انتظار دارد در دوره طرح ریزی سود بدست اورد به منظور ارزیابی این ارزش مدیران اغلب NOPAT را براورد می کنند که به معنای سود عملیاتی خالص پس از کسر مالیت می باشد یا EBIAT را محاسبه می کنند که نشانگر عایدات پیش از بهره و پس از مالیات می باشد. این براوردهای حسابداری میزان منابع تولید شده در طی دوره حسابداری را اشکار می کنند که برای توزیع به وامدهندگان و مالکان موجود می باشد. وامدهندگان نظیر بانکها دارای یک ادعای ثابت در مورد سودهای کار می باشد انها پرداختهای بهره متناسب با میزان منابع مالی را که به شرکت قرض می دهند دریافت می کنند با توجه به میزان مورد انتظار بدهی مدیران می توانند هزینه بهره مورد انتظار را با ضرب میزان مورد انتظار بدهی در ترازنامه خود در نرخ بهره مورد نظر پیش بینی کنند. سود نیز که عایدات یا درامد خالص نام دارد ارزش اقتصادی باقیمانده پس از هزینه بهره و مالیات بر درامد به شمار می رود سود معیار مالی از ارزش اقتصادی است که برای توزیع به مدعیان یعنی سهامداران یا برای سرمایه گذاری در کار موجود می باشد. سود مهمترین رقم در ارزیابی عملکرد مالی هر شرکت می باشد. مرحله 4: قیمت گذاری سرمایه گذاری در دارائی های جدید هنگامی که مدیران بر سر فروش مورد انتظار هزینه های عملیاتی و ارقام سود به توافق برسند مهمترین بخش یک طرح سود را به وجود می اورند یعنی بیانیه درامد مورد انتظار اما فرایند تفسیر استراتژی به ارزش اقتصادی در اینجا خاتمه نمی یابد به منظور تکمیل طرح سود مدیران باید به میزان موردنظر سرمایه گذاری در دارائی های جدید نگاه کنند نظیر سرمایه کاری نظیر میزان یا حسابهای دریافتنی. همانطور که چرخ سود بازگشتی افزایش می یابد میزان پیش بینی شده فروش به خودی خود به وسیله میزان دارائی های موجود برای تولید این فروش ها تعیین می شود. از اینرو مدیران باید در مورد میزان و انواع سرمایه گذاری هائی که جهت حمایت از فروش مطلوب موردنیاز می باشند تصمیم بگیرند در این نقطه از فرایند فرضیات درباره میزان و انواع دارائی های مورد نیاز جهت حمایت از طرح سود باید به وسیله طرح سرمایه گذاری دارائی حمایت شود طرح سرمایه گذاری ابزار مهم دیگری برای اجرای استراتژی می باشد. دو نوع دارائی اصلی وجود دارد که مدیران باید سرمایه گذاری را در ان در نظر بگیرند این دو نوع دارائی دارائی های عملیاتی و دارائی های بلند مدت می باشند سرمایه گذاری پیشنهادی در دارائی های مولد بلند مدت طرح سرمایه گذاری نام دارد یک طرح سرمایه گذاری باید از استراتژی مطلوب حمایت کرده و انرا منعکس نماید زیرا اغلب شرکت را ملزم به مجموعه محدودی از گزینه های استراتژیک می کند. برای مثال در اواخر دهه 1970 شرکت اینتل تصمیم گرفت تا منابع را در طراحی و تولید میکروپروسسورها سرمایه گذاری کند و تمرکز خود را بر حافظه کامپیوتر کاهش دهد طرح سرمایه گذاری اینتیل منابعی را برای توسعه میکروپروسسورها وایجاد تسهیلات تولیدی شامل می شد این طرح استراتژی جدید مدیریت را منعکس کرد و تضمین نمود که منابع کافی وجود دارند تا استراتژی را به حقیقت مبدل نمایند. شکل 5-2 نشانگر طرح سرمایه گذاری دارائی 20ایکس 2 برای بوستون ریتیل می باشد با فرض اینکه هیچ تغییر مهمی در استراتژی وجود ندارد رشد پیش بینی شده در کار نیازمند توازنهای بیشتر در حسابهای دریافتنی و موجودی خواهد بود هر چند این ضروریات به وسیله افزایش در حسابهای پرداختی تامین مالی خواهد شد. برخی صفحه های نمایش نیز باید تعویض و به روز شوند دو ابتکار سرمایه ای نیز طرح ریزی می شوند 1- یک سیستم حسابداری کامپیوتری جدید که خرید رکورد موجودی مدیریت SKU و بسط انبار را برای تطبیق افزایش در کار ایجاد خواهد کرد. پیش از اینکه ما مقدمه مختصر خود را بر طرح سرمایه گذاری سرمایه خاتمه دهیم باید ذکر کنیم که چطور شرکتها ارزیابی می کنند که ایا هر پیشنهاد سرمایه گذاری مجزا از نظر مالی جذاب می باشد یا خیر. رایجترین تکنیک ارزیابی سرمایه ارزش فعلی خالص می باشد کتابهای امور مالی درباره این تکنیک به طور عمیق بحث می کند زیرا این یک ابزار اولیه در جعبه ابزار مالی می باشد. هر گونه پیشنهاد سرمایه گذاری که در طرح سرمایه گذاری گنجانده می شود باید این معیار مالی را تحقق بخشیده یا به دلایل استراتژیک گنجانده شود ما درباره این موضوع در فصل 7 گفته های بسیاری داریم که در انجا به طور کاملتر در مورد نحوه ایجاد یک طرح سرمایه گذاری در انجا بحث می کنیم. مرحله 5: بستن فرضیات کلیدی آزمایشی و چرخ سود حلقه بازخورد در بین تمامی مولفه های چرخ سود بیان می کند که فرایند طرح ریزی خطی نمی باشد مدیران باید دربین متغیرها در طرح سود به جلو و عقب بروند تا اطمینان حاصل کنند که این طرح سود منعکس کننده استراتژی بوده و از یک چشم انداز اقتصادی جذاب می باشد البته یک صفحه گسترده الکترونیک نظیر اکسل می تواند برای ترکیب این فرایند و پیوند آن استفاده شود. وقتی مدیران به یک سود مورد انتظار و قابل قبول دست یابند معمولا یک تحلیل حساسیت را بر مبنای تغییرات در فروش یا سایر متغیرهای طرح سود کلیدی اجرا می کنند هدف تحلیل حساسیت براورد نحوه تغییر سوددر زمانی است که فرضیات درباره محیط رقابتی یا سایر پیش بینی های جای گرفته در طرح سود مبنا کمتر یا بیش از حد بیان شود مدیران اغلب سه سناریوی متفاوت را توسعه می دهند سناریوی بدترین حالت، سناریوی محتملترین و سناریوی بهترین حالت. هزینه های عملیاتی فروش وطرح های جذب سرمایه برای هر سناریو براورد می شود برای مثال شرکتهای امکانات معمولا حداقل سه سناریو را بر مبنای شدت وضعیت زمستانی طرح ریزی می کنند محتملترین سناریو یک زمستان میانگین بر مبنای دمای نمونه برای هر ناحیه می باشد دو سناریوی دیگر بر مبنای اثرات یک زمستان ملایم و یک زمستان سرد می باشد برای هر سناریو شرکتهای امکانات یک طرح سود راایجاد می کنند و دوام انرا تست کرده و طرحهای عملی را بر مبنای نتایج پیش بینی شده ان سناریو تهیه می کنند. شکل 5-3 درصفحات 90-91 طرح سود را برای بوستون ریتیل نشان می دهد مدیران بوستون ریتیل یک تحلیل حساسیت را با ایجاد دو طرح سود اضافی اجرا کرده اند یکی برای نرخ رشدبازاری بهتراز حد انتظار 15 درصد و یک طرح با بازار بدتراز حد انتظار بدون رشد. این گزینه های فروش در بالای مثال نشان داده می شود. چرخ نقد پیش از اینکه یک طرح سود بتواند به عنوان یک طرح توجیه پذیر پذیرفته شود مدیران باید پیش بین کنند که آیا شرکت دارای پول نقد کافی برای فعالیت خواهد بود و آیا بازگشت به سرمایه گذاران جذاب می باشد یا خیر اگر این محدودیتهای حیاتی تحقق نمی یابد مدیران باید به تخته ترسیم بازگشته و طرح سودرا تنظیم نمایند. چرخ نقد نشانگر سیکل جریان نقدی عملیاتی یک کسب و کار می باشد. فروش محصولات و خدمات به مشتریان باعث ایجادحسابهای دریافتنی می شود که سرانجام به پول نقد مبدل می شوند این پول نقد برای تولید موجودی استفاده می شود که در واقع می تواند برای تولید فروش بیشتر استفاده شود اما بسته به ماهیتکسب و کار زمان زیادی می تواند بین لحظه ای که شرکت پول نقد را برای خرید موجودی خرج می کند و هزینه های عملیاتی را پرداخت می کند تا زمانی که پول نقد را از مشتریان باری کالاها و خدمات دریافتی دریافت می کند صرف شود. در طی این دوره زمانی شرکت ممکن است مجبور باشد تا از وامدهندگان قرض گیرد تا هزینه های سرمایه ای و عملیاتی خود را پوشش دهد. با بررسی چرخ نقد ما می توانیم بفهمیم که چرا یک شرکت ممکن است نیازمند پول نقدی عملیاتی کمتر یا بیشتری باشد که این به صنعت و استراتژی ان بستگی دارد میزان بالاتری از موجودی نیازمند پول نقدی عملیاتی بیشتر برای تامین مالی موجودی می باشد همچنین اگر دوره های اعتبار به مشتریان 60 روز به جای 30 روز باشد شرکت باید از بانک پول بیشتری را قرض بگیرد تا بیرون ریزی های نقدی خود را در طی 30 روز اول پوشش دهد یک شرکت می تواند هزینه عملیاتی خود را با به تاخیر انداختن پرداختها به عرضه کنندگان خود کاهش دهد که معمولا این امر با مذاکره در مورددوره های اعتبار بهتر صورت می گیرد. شکل 5-3 چرخ نقد پیش بینی نیازهای نقدی برای تمامی شرکتها مهم است زیرا شرکتها دارای منابع نقدی محدود و ظرفیت قرض گیری پائینی می باشند اگر مدیران طرح ریزی کنند که پول نقد لازم برای فعالسازی کسب و کار از ذخائر نقدی و حداکثر ظرفیت قرض گیری متجاوز شود طرح سود توجیه پذیر نبوده و باید دوباره کاری صورت گیرد برای مثال شرکتهای سریع الرشد نیازمند پول نقد بسیار برای تامین مالی افزایش ها در سرمایه گذاری و خرید دارائی های مولد جدید نظیر تجهیزات و ماشین الات می باشند اما بدهی موجود ممکن است ظرفیت قرض گیری انها را محدود نماید اگر ظرفیت قرض گیری یک شرکت محدود به 500 هزار دلار باشد و طرح سود ان نیازمند 700 هزار سرمایه گذاری در دارائی های جدید باشد طرح سود توجیه پذیر نیست برای حل این محدودیت مدیران باید طرح سود خود را با کاهش رشد تجدید نظر نمایند یا می توانند صدور سهام جدید را برای افزایش ذخائر نقدی خود مد نظر قرار دهند تکنیک اولیه برای محاسبه چرخ نقد کاملا ساده می باشد ساده ترین روش برای براورد ضروریات نقدی پیش بینی درون ریزی های نقدی و برون ریزی های نقدی برای هر دوره زمانی مخصوص می باشد به منظور براورد پول نقد عملیاتی مورد نیاز در طی یک دوره زمانی مدیران پول نقدی را طرح ریزی می کنند که در بیشتر موارد از مشتریان دریافت خواهند کرد و پول نقدی ه در پرداخت هزینه های عملیاتی به عرضه کننده و برای هزینه های مهندسی شده نظیر پرداختهای اجاره و بهره خرج خواهند کرد فرمول اولیه به شرح ذیل می باشد پول نقدی مورد نیاز در طی یک دوره برابر است با پول نقد دریافت شده از مشتریان منهای پول نقد پرداختی به عرضه کنندگان و هزینه های عملیاتی این روشی است که بیشتر افراد هنگام بودجه بندی تامین مالی شخصی جهت تعیین اینکه آیا ما دارای جریان نقدی کافی برای پشتیبانی از پرداختهای اتومبیل و اجاره خود می باشیم یا خیر به کار می گیرند شما ممکن است از دوره حسابداری مالی خود نام این جریان نقدی را به یاد اورید این جریان نقدی روش مستقیم نام دارد شرکتها اغلب از روش مستقیم برای براورد ضروریات نقدی برای دوره های کوتاه زمانی یک روز یک هفته یا یک ماه استفاده می کنند برای هر دوره مدیران پول نقدی را براورد می کنند که جمع اوری خواهد شد و پول نقدی را براورد خواهند کرد پرداخت خواهد شد اگر درون ریزی های نقدی بیش از برون ریزی های نقدی باشد پول نقد موجود افزایش می یابد اما اگر برعکس ان درست باشد برون ریزی های نقدی از درون ریزی ها متجاوز خواهد شد و موقعیت نقدی شرکت بدتر می شود گاهی شرکتها باید پیش بینی های نقدی بسیاری جزئی را صورت دهند اگر مدیران طرح ریزی کنند که انها ممکن است از حد قرض گیری ثابت خود متجاوز گردند شکل 5-4 نشانگر طرح نقدی بوستون ریتیل برای 20 ایکس 2 تفکیک شده به چهار فصل سال می باشد این تحلیل نشانگر یک مانع نقدی کوچک در یک فصل می باشد که باید به وسیله قرض گیری بانک پوشش داده شود برای براورد نیازهای نقدی در دوره های طولانی زمانی به منظور ارتباط با طرحهای سودسالیانه فصلی و ماهیانه شرکتها به کلی از روش غیر مستقیم استفاده می کنند به منظور استفاده از روش غیر مستقیم مدیران با درامد ترسیم شده خود در طرح سود کار را اغاز کرده و چهار مرحله را برای براوردنیازهای نقدی خوددنبال می کنند مرحله 1: براورد جریانات نقدی خالص از عملیات یک تکنیک ساده برای براورد جریان نقدی عملیاتی استفاده از یک معیار شاخته شده با نام EBITDA می باشد که به معنای عایدات پیش از بهره مالیات استهلاک و اسقاط می باشد. این یک محاسبه خشن در مورد عایداتی عملیاتی نقدی یا غیر افزوده می باشد که می تواند از یک بیانیه درامد محاسبه شود محاسبه با سود افزوده که مستقیم از طرح سود گرفته می شود و استهلاک که نیازمند پرداخت نقدی نمی باشد و هزینه های مالیات و بهره که دربردارنده هزینه های غیر عملیاتی است آغاز می شود. (تهیه شده به وسیله براورد درون ریزی ها و برون ریزی های نقدی) مرحله 2:براورد پول نقد مورد نیاز برای تامین مالی رشد در دارائی های عملیات EBITA یک معیار ناهنجار است که هر گونه تغییر در سرمایه کاری موردنیاز برای عملیات کاری را نادیده می گیرد برای مثال پول نقد ممکن است به وسیله تغییرات در میزان موجودی و توازنهای حسابهای دریافتنی استفاده شود این تغییرات در سرمایه کاری توازنهای جریانات نقدی موجود را کاهش می دهد تجربه در هر نوع کسب و کاری داده های خوبی را در سطح سرمایه کاری موردنیاز برای تامین مالی یک کسب و کار ارائه خواهد کرد از تجربه گذشته مدیران بوستن ریتیل می دانند که انها باید تقریبا 1650 هزار دلار در موجود 40 هزار دلار در حسابهای دریافتنی و 25 هزار دلار در صفحه نمایش برای هر فروشگاه سرماهی گذاری کنند آنها همچنین می دانند که عرضه کنندگان تقریبا 35 هزار دلار از این میزان را از طریق حسابهای پرداختی تامین مالی خواهند کرد. از اینرو افزودن یک فروشگاه جدید به معنای یک سرمایه گذاری 200 هزار دلاری خواهد بود که مستلزم جریان نقدی از هر ذخیره موجود یا قرض گیری خواهد بود. برای 20 ایکس 2 مدیران پیش بینی می کنند که افزایش مقیاس عملیات مستلزم یک سرمایه گذاری 103 هزار دلاری اضافی خواهد بود این میزان باید از جریان نقدی عملیایت محاسبه شده به عنوان EBITDA کسر شود در بوستون ریتیل محاسبه جریان نقدی عملیاتی با استفاده از EBITDA برای 20 ایکس 2 در مثال 5-5 نشان داده می شود. ما می توانیم مشاهده کنیم که مدیران انتظار دارند تقریبا 1068000 دلار جریان نقدی عملیاتی موجود برای تامین مالی رشد بازپرداخت بدهی پرداخت هزینه های تامین مالی و مالیات و توزیع هر گونه سود سهام بین سهامداران داشته باشند اگر گشایش یک فروشگاه جدید نیازمند تقریبا 200 هزار دلار سرمایه گذاری باشد کسب و کار دارای پول نقد آزاد کافی از عملیات برای گشایش سه فروشگاه جدید خواهد بود با فرض اینکه از پول نقد خود برای بازپرداخت بدهی سود سهام یا سایر انواع سرمایه گذاری استفاده نکند. مرحله 3: قیمت گذاری جذب و محروم سازی دارائی های بلند مدت استراتژیها و ابتکارات متفاوت نیازمند میزان متفاوتی از سرمایه گذاری و پول نقد خواهد بود در بوستون ریتیل طرح سرمایه گذاری برای 20 ایکس 2 بیان می کند که سیستم کامپیوتری جدید گسترش انبار و صفحه های نمایش فروشگاه نیازمند 260 هزار دلار سرمایه گذاری خواهند بود. مرحله 4: ارزیابی نیازهای مالی و بهره های پرداختنی مرحله نهایی در محاسبه جریان نقدی در روش غیر مستقیم تقسیم کردن مقدار وجوه نقد مورد نیاز برای امور مالی و مالیات وارده می باشد. تقاضاهای مالی در مورد جریان نقدی شامل:سود سهام ،هزینه بهره و بازپرداخت اصل بدهی. در حقیقت روش غیر مستقیم می تواند به سادگی از صورتهای مالی ماهانه،سه ماهه و یا سالانه تخمین زده شوند محاسبه می شوند. روش مستقیم مستلزم ارزیابی و تشریح جریانات نقدی ورودی و خروجی می باشد که امری بسیار پر زحمت می باشد. در تحلیل گردش نقدی نیازمندیم میزان وجوه تهیه شده از منابع خارجی نظیر بدهی ها و یا منابع داخلی نظیر دارایی ها ی خالص مشخص باشد تا برنامه سود پیشنهاد شده را پشتیبانی نماید. مدیران بایستی از میان منابع در دسترس ،منابع خارجی مثل (سرمایه ،بدهی کوتاه مدت و بدهی بلند مدت یا برخی از ابزارهای ترکیبی از این قبیل) انتخاب کنند و این منابع متناسب با ریسک مالی و ریسک تجاری باشند.

‌ارتباط فرهنگ ملي با فرهنگ سازماني ‌ ‌ اكنون‌ فرهنگ‌ سازماني‌ به‌ يكي‌ از مباحث‌ حائزاهميت‌ درعلم‌ مديريت‌ بويژه‌ رفتار سازماني‌ تبديل‌ شده‌ است. توسعه‌ انديشه‌ سيستمي‌ در عرصه‌ مديريت‌ تاثير زيادي‌ در مهم‌ تلقي‌ كردن‌ فرهنگ‌ سازماني‌ داشته‌ است. از مباحثي‌ كه‌ در زمينه‌ فرهنگ‌ سازماني‌ موردتوجه‌ محققان‌ قرار گرفته‌ موقعيت‌ فرهنگهاست‌ كه‌ تحت‌ عنوان‌ فرهنگهاي‌ غالب‌ و يا خرده‌فرهنگها مطرح‌ شده‌ است. چنانچه‌ سازماني‌ فاقد فرهنگ‌ حاكم‌ باشد در آن‌ صورت‌ ارزش‌ فرهنگ‌ سازماني‌ به‌ عنوان‌ يك‌ متغير مستقل‌ بسيار كاهش‌ مي‌يابد. تفاوتهاي‌ موجود در فرهنگهاي‌ ملي‌ بيشتر ناشي‌ از اختلافاتي‌ است‌ كه‌ در باورهاي‌ مقبول‌ آن‌ فرهنگها وجود دارد، درحالي‌ كه‌ چنين‌ تفاوتهايي‌ در فرهنگ‌ سازماني‌ ناشي‌ از گوناگوني‌ در تجربيات‌ جامعه‌پذيري‌ است. فرهنگهاي‌ سازماني‌ برخلاف‌ فرهنگ‌ ملي‌ ازطريق‌ حضور افراد در محل‌ كار كسب‌ مي‌شوند. فرهنگ‌ ملي‌ همچون‌ كوه‌ يخي‌ است‌ كه‌ نوك‌ آن‌ ممكن‌ است‌ در اثر حرارت‌ آب‌ شود اما بخش‌ زيرين‌ آن‌ دست‌ نخورده‌ باقي‌ مي‌ماند. چكيده‌ ‌مقوله‌ فرهنگ‌ در دهه‌هاي‌ اخير يكي‌ از جنبه‌هاي‌ حياتي‌ موردمطالعه‌ مديريت‌ و سازمان‌ به‌ حساب‌ آمده‌ است. اينكه‌ فرهنگ‌ چيست؟ فرهنگ‌ سازماني‌ چگونه‌ ايجاد مي‌شود؟ ابعاد آن‌ كدام‌ است؟ چه‌ مشخصاتي‌ دارد و ميزان‌ اثرپذيري‌ فرهنگ‌ سازماني‌ از فرهنگ‌ ملي‌ تاچه‌ حدي‌ است؟ بحثهايي‌ است‌ كه‌ در اين‌ مقاله‌ به‌ اختصار به‌ آن‌ پرداخته‌ شده‌ است. مقدمه‌ ‌اگرچه‌ فرهنگ‌ در تئوريهاي‌ كلاسيك‌ مديريت‌ به‌طور مستقل‌ كمتر موردتوجه‌ قرار گرفته‌ است‌ لكن‌ توجه‌ به‌ برخي‌ ارزشهاي‌ حاكم‌ بر افراد و محل‌ كار واقعيتي‌ بوده‌ است‌ كه‌ از نگاه‌ انديشمندان‌ پنهان‌ نمانده‌ است. به‌طور مشخص‌ نظريه‌ نهضت‌ روابط‌ انساني، مطالعات‌ هاثورن‌ و انديشمندان‌ رفتارگرا مقوله‌ فرهنگ‌ و ارزشهاي‌ حاكم‌ بر روابط‌ كار در سازمان‌ را پررنگتر مطرح‌ ساخته‌ و به‌تدريج‌ مقوله‌اي‌ به‌ نام‌ فرهنگ‌ سازماني‌ به‌ يكي‌ از مباحث‌ مهم‌ و شايان‌ اهميت‌ در علم‌ مديريت، به‌خصوص‌ مباحث‌ رفتار سازماني، مبدل‌ گرديد. امروز كمتر منبع‌ رفتاري‌ در علم‌ مديريت‌ قابل‌ مشاهده‌ است‌ كه‌ يك‌ يا چند فصل‌ از مطالب‌ خود را به‌ مقوله‌ فرهنگ‌ سازماني‌ اختصاص‌ نداده‌ باشد. ظهور (OD=ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT) كه‌ نوعي‌ برنامه‌ريزي‌ تغيير در سازمان‌ را مدنظر دارد بيشترين‌ تاثير را در تعريف‌ جايگاه‌ و اهميت‌ فرهنگ‌ در سازماني‌ داشته‌ است. رشد و توسعه‌ انديشه‌ سيستمي‌ در عرصه‌ مديريت‌ و گرايش‌ به‌ مطالعات‌ سيستمي‌ و اعتنا به‌ مكتب‌ سيستم‌ به‌ جاي‌ توجه‌ به‌ بررسي‌ جداگانه‌ عناصر نيز تاثير چشمگيري‌ درمهم‌ تلقي‌ كردن‌ فرهنگ‌ سازماني‌ داشته‌ است. امروزه‌ با اتكابه‌ نظريه‌هاي‌ روانشناسي‌ اعتناي‌ صرف‌ به‌ ارزشهاي‌ ظاهري‌ حاكم‌ بر رفتار افراد در سازمانها نمي‌شود و اين‌ باور وجود دارد كه‌ آنكه‌ بخش‌ پنهان‌ كوه‌يخي‌ معروف‌ است. (محمدعلي‌ طوسي، بهبود و بازسازي‌ سازماني، 1376، ص‌ 156) بيشترين‌ نقش‌ را در هويت‌ فرهنگي‌ يك‌ فرد يا سازمان‌ برعهده‌ دارد. درهرحال‌ امروزه‌ انديشمندان‌ مديريت‌ به‌ اين‌ نتيجه‌ رسيده‌اند كه‌ در هر گروه‌ و سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از ارزشها و هنجارهاي‌ نوشته‌ يا نانوشته‌اي‌ وجوددارند كه‌ در ادبيات‌ و ترمينولوژي‌ مديريت‌ به‌ آن‌ فرهنگ‌ سازماني‌ORGANIZATIONAL ) CULTURE) گفته‌ مي‌شود. درمورد اينكه‌ فرهنگ‌ سازماني‌ چگونه‌ شكل‌ مي‌گيرد و چه‌ عوامل‌ و عناصري‌ باعث‌ به‌وجود آمدن‌ آن‌ مي‌شوند و مؤ‌لفه‌ها، ويژگيهاي‌ فرهنگ‌ سازماني‌ كدامند بحثهاي‌ زيادي‌ شده‌ است. آنچه‌ در اين‌ مقاله‌ به‌ آن‌ پرداخته‌ مي‌شود بررسي‌ نقش‌ فرهنگ‌ ملي‌ جوامع‌ در شكل‌گيري‌ فرهنگ‌ سازماني‌ آن‌ جامعه‌ است. براي‌ ورود به‌ بحث‌ اصلي‌ لازم‌ است‌ درمورد فرهنگ‌ سازماني، تعريف‌ آن، ويژگيها، نقشها و مؤ‌لفه‌هاي‌ آن‌ بحث‌ شود و سپس‌ اجمالاً‌ به‌ فرهنگ‌ ملي‌ و مؤ‌لفه‌هاي‌ آن‌ نيز اشاراتي‌ بشود تا درنهايت‌ با استناد به‌ پژوهشها و مطالعاتي‌ كه‌ محققان‌ درمورد تاثير فرهنگ‌ ملي‌ و فرهنگ‌ سازماني‌ انجام‌ داده‌اند و رابطه‌ بين‌ اين‌ دو مورد بررسي‌ قرار بگيرد. به‌ لحاظ‌ عدم‌ امكان‌ انجام‌ پژوهش‌ ميداني‌ در اين‌ مقاله‌ با روش‌ كتابخانه‌اي‌ به‌ بيان‌ و جنبه‌هاي‌ مطالعات‌ و پژوهشهايي‌ مي‌پردازيم‌ كه‌ درمورد تاثيرپذيري‌ فرهنگ‌ سازماني‌ از فرهنگ‌ ملي‌ توسط‌ محققان‌ انجام‌ گرفته‌ است، اميد است‌ اين‌ كار بتواند به‌ عنوان‌ گام‌ اول‌ در راستاي‌ انجام‌ پژوهش‌ ميداني‌ علمي‌ درمورد ارتباط‌ فرهنگ‌ ملي‌ كشورمان‌ با فرهنگهاي‌ سازماني‌ موردتوجه‌ قرار بگيرد. فرهنگ‌ ‌درمورد معني‌ فرهنگ‌ انديشمندان‌ با گرايشهاي‌ علمي‌ متفاوت‌ ديدگاهاي‌ نسبتاً‌ مختلفي‌ ارائه‌ كرده‌اند. برخي‌ فرهنگ‌ را ويژگيهاي‌ مثبت‌ انساني‌ تلقي‌ كرده‌ و براين‌ اساس‌ صرفاً‌ انسانهاي‌ متمدن‌ را با فرهنگ‌ مي‌دانند. برخي‌ فرهنگ‌ را كليتي‌ درهم‌ پيچيده‌ شامل‌ دانشها، باورها، هنر، اخلاق، آداب‌ و سنن، هنجارهاي‌ رفتاري‌ و عاداتي‌ مي‌دانند كه‌ انسان‌ به‌ عنوان‌ عضوي‌ از جامعه‌ آن‌ را كسب‌ مي‌كند. در اين‌ تعريف، بيشتر فرهنگ‌ به‌عنوان‌ نهادها و كاركردهاي‌ اجتماعي‌ مدنظر است. و عده‌اي‌ ديگر تعريفي‌ نسبتاً‌ متأخرتر از ديگران‌ ارائه‌ داده‌ و فرهنگ‌ را مجموعه‌اي‌ از نمادهايي‌ مي‌دانند كه‌ انسان‌ درقبال‌ زندگي‌ اجتماعيش‌ مي‌آفريند. در اين‌ تعريف، فرهنگ‌ تجلي‌ عقلانيت‌ انسان‌ است‌ و آنچه‌ اهميت‌ دارد معاني‌ است‌ (روزنامه‌ اطلاعات، مقاله‌ جهاني‌ شدن‌ فرهنگ، دكتر سليمي، 5 آبان‌ 80) ‌مارگارت‌ ميد فرهنگ‌ را الگوي‌ رفتاري‌ مشترك، كلودلوي‌ فرهنگ‌ رانظامهاي‌ معنا و درك‌ مشترك‌ و ادگارشاين‌ فرهنگ‌ را مجموعه‌اي‌ از اصول‌ اساسي‌ و راه‌حلهاي‌ مشترك‌ براي‌ مشكلات‌ جهاني‌ كه‌ تطابق‌ بيروني‌ و انجام‌ دروني‌ از مفروضات‌ آن‌ است‌ و اصولي‌ اساسي‌ كه‌ در طول‌ زمان‌ تكامل‌ مي‌يابند و از نسلي‌ به‌ نسل‌ ديگر منتقل‌ مي‌شود، تعريف‌ كرده‌اند (شنايدروبارسو، مديريت‌ در پهنه‌ فرهنگ‌ها، اعرابي، ايزدي، 1379، ص‌ 1-30) كارل‌ رادريگز، خانواده، موسسات‌ آموزشي‌ و مذهب‌ را از مهمترين‌ منابع‌ يادگيري‌ فرهنگ‌ مي‌شمارد. و بر اين‌ باور است‌ كه‌ خانواده‌ اساسي‌ترين‌ واحد پرورش‌ و توسعه‌ فرهنگ‌ است‌ و مذهب‌ به‌طور تنگاتنگي‌ با ارزشهاي‌ فرهنگي‌ مرتبط‌ مي‌شود و بر فعاليتهاي‌ روزانه‌ افراد نظير شروع‌ و پايان‌ زمان‌ كار، ايام‌ تعطيلي، آداب‌ و رسوم‌ و نوع‌ تغذيه‌ تاثير مي‌گذارد (كارل‌ راديگز، مديريت‌ در عرصه‌ بين‌المللي، زاهدي، دانايي‌ فرد، 1380، ص‌ 32-29) ايمانوئل‌ والرشتاين‌ يكي‌ از نظريه‌پردازان‌ برجسته‌ نظريه‌ جهاني‌ شدن‌ مي‌گويد: اين‌ سرشت‌ انساني‌ ما نيست‌ كه‌ خلقي‌ جهاني‌ دارد بلكه‌ توانايي‌ ما در خلق‌ واقعيتهاي‌ فرهنگي‌ و سپس‌ عمل‌ كردن‌ به‌ آنهاست‌ كه‌ جنبه‌ جهاني‌ دارد. وي‌ فرهنگ‌ را احتمالاً‌ وسيع‌ترين‌ مفهومي‌ مي‌داند كه‌ در علوم‌ اجتماعي، تاريخي‌ از آن‌ استفاده‌ مي‌شود و اضافه‌ مي‌كند كه: انسان‌شناسان‌ به‌ صريح‌ترين‌ شكل‌ بر آن‌ تاكيد دارند كه‌ همه‌ مردم‌ در برخي‌ خصلتها با يكديگر شريك‌اند و همه‌ در خصلتهاي‌ ديگر تنها با برخي‌ شريكند با اين‌ حال، خصلتهايي‌ نيز دارند كه‌ با هيچ‌كس‌ در آنها شريك‌ نيستند. اين‌ بدان‌ معني‌ است‌ كه‌ براساس‌ الگوي‌ پايه، هركسي‌ را مي‌توان‌ به‌ سه‌ طريق‌ توصيف‌ كرد: با مشخصه‌هاي‌ جهاني‌ گونه، مجموعه‌ مشخصه‌هايي‌ كه‌ شخص‌ را در حكم‌ عضوي‌ از مجموعه‌ گروهها تعريف‌ مي‌كند و مشخصه‌هاي‌ فردي‌ شخص. والرشتاين‌ مي‌گويد: هنگامي‌ كه‌ از خصلتهايي‌ صحبت‌ مي‌كنيم، نه‌ جهاني‌اند و نه‌ فردي‌ اغلب‌ از اصطلاح‌ فرهنگ‌ براي‌ توصيف‌ اين‌ مجموعه‌ خصلتها، رفتارها، ارزشها و اعتقادات‌ استفاده‌ مي‌كنيم. شكي‌ نيست‌ در اين‌ كاربرد هر گروهي‌ فرهنگ‌ خاص‌ خود را دارد و هر فرد در هر گروه‌ شريك‌ است. در اين‌ كاربرد فرهنگ، روشي‌ براي‌ خلاصه‌ كردن‌ طرقي‌ است‌ كه‌ به‌ موجب‌ آنها گروهها خود را از گروههاي‌ ديگر متمايز مي‌دانند. در اينجا فرهنگ‌ نمايانگر مشتركات‌ داخلي‌ آنهاست‌ و اجمالاً‌ هم‌ زبان‌ نمايانگر چيزهايي‌ نيز هست‌ كه‌ در خارج‌ از گروه‌ بين‌ افراد مشترك‌ نيست‌ يا كاملاً‌ مشترك‌ نيست. ازسوي‌ ديگر، فرهنگ‌ بر كل‌ ويژگيهاي‌ يك‌ گروه‌ در برابر ويژگيهاي‌ گروه‌ ديگر دلالت‌ ندارد، بلكه‌ درمقابل‌ برخي‌ مشخصه‌هاي‌ درون‌ گروهي‌ در برابر برخي‌ ديگر از مشخصه‌هاي‌ داخل‌ همان‌ گروه‌ دلالت‌ دارد. (ايمانوئل‌ والرشتاين، سياست‌ و فرهنگ‌ در نظام‌ متحول‌ جهاني، 1377، ص‌ 7-226) شنايدروبارسو حوزه‌هاي‌ نفوذ فرهنگ‌ را به‌ شش‌ حوزه: فرهنگ‌ منطقه‌اي‌ كه‌ برخاسته‌ از پيوندهاي‌ قومي، جغرافيايي، مذهبي، زباني‌ و تاريخي، فرهنگ‌ ملي‌ (درون‌ مرزها) كه‌ در آن‌ عوامل‌ جغرافيايي، تاريخي، سياسي، اقتصادي، زبان‌ و مذهب‌ موجب‌ رشد و تكامل‌ فرهنگهاي‌ منطقه‌اي‌ شده‌اند، فرهنگ‌ ملي‌ (بيرون‌ از مرزها) كه‌ در آن‌ شباهتهايي‌ ميان‌ فرهنگها موجب‌ پيدايش‌ فرهنگهاي‌ منطقه‌اي‌ مي‌شود كه‌ فراتر از مرزهاي‌ ملي‌ است، فرهنگ‌ صنعتي، فرهنگ‌ حرفه‌اي، فرهنگ‌ وظيفه‌اي، و فرهنگ‌ سازماني‌ كه‌ آن‌ را نتيجه‌ تاثير و نفوذ شخصيتهاي‌ بنيانگذار و رهبران‌ برجسته‌ و تاريخ‌ منحصر به‌ فرد سازمان‌ و مراحل‌ توسعه‌ آن‌ مي‌داند (شنايدروبارسو، 1379، ص‌ 109) فرهنگ‌ سازماني‌ ‌درمورد فرهنگ‌ سازماني‌ تعاريف‌ متعددي‌ ارائه‌ شده‌ است‌ كه‌ به‌ مواردي‌ از آنها اشاره‌ مي‌شود: استيفن‌ رابينز مي‌گويد: افراد از نظر شخصيت‌ داراي‌ نوعي‌ ثبات‌ رويه‌ هستند كه‌ مي‌توان‌ براساس‌ آن‌ نوع‌ نگرش‌ و رفتار آنها را پيش‌بيني‌ كرد. سازمان‌ هم‌ مانند انسان‌ داراي‌ ويژگيهايي‌ است‌ كه‌ اين‌ ويژگيها مي‌توانند به‌ صورت‌ صميمي، خلاق، نوآور يا محافظه‌ كار باشند. براساس‌ همين‌ ويژگيها مي‌توان‌ نگرشها و رفتارهاي‌ كساني‌ را كه‌ درون‌ اين‌ سازمانها هستند، پيش‌بيني‌ كرد. مقصود اين‌ است‌ كه‌ مي‌خواهيم‌ بگوييم‌ در سازمان‌ يك‌ متغير سيستمي‌ وجود دارد و آن‌ پديده‌ را نمي‌توان‌ به‌ راحتي‌ تعريف‌ كرد ولي‌ به‌طور حتم‌ وجود دارد و افراد براي‌ معرفي‌ سازمان‌ از اصطلاحات، عبارات‌ و كلمه‌هاي‌ مشابه‌ استفاده‌ مي‌كنند، ما اين‌ متغير را فرهنگ‌ سازماني‌ مي‌ناميم. همانگونه‌ كه‌ در فرهنگهاي‌ قبيله‌اي‌ با بيان‌ عبارتها يا اصطلاحات‌ خاص، نوع‌ كنش‌ يا واكنش‌ اعضاي‌ قبيله‌ نسبت‌ به‌ يكديگر و به%9نوان‌ تعيين‌كننده‌ مرز سازماني‌ و تفكيك‌ كننده‌ آنها از هم‌ 2 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ تزريق‌كننده‌ نوعي‌ احساس‌ هويت‌ در وجود اعضاي‌ سازمان‌ 3 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ ايجادكننده‌ نوعي‌ تعهد در افراد نسبت‌ به‌ چيزي‌ كه‌ بيش‌ از منافع‌ شخصي، فرداست‌ 4 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ عامل‌ ثبات%7زمان‌ از سازمانهاي‌ ديگر منجر مي‌شود (اكبر ريحانيان، پايان‌نامه‌ كارشناسي‌ ارشد، 1378) «جرج‌ گردن» نيز فرهنگ‌ سازماني‌ را نظام‌ فرضيات‌ و ارزشهاي‌ مشتركي‌ مي‌خواند كه‌ به‌طور گسترده‌ رعايت‌ مي‌شود و به‌ الگوي‌ رفتار خاصي‌ منجر مي‌شود (ريحانيان، 1378) استانلي‌ ديويس‌ فرهنگ‌ سازماني‌ را الگوي‌ ارزشها و باورهاي‌ مشتركي‌ مي‌شمارد كه‌ به‌ اعضاي‌ يك‌ نهاد معني‌ و مفهوم‌ مي‌بخشد (محمدعلي‌ طوسي، 1376، ص‌ 156) اينكه‌ فرهنگ‌ سازماني‌ چه‌ نقشهايي‌ را در سازمان‌ ايفا و چه‌ وظايفي‌ را برعهده‌ دارد، رابينز پنج‌ نقش‌ و وظيفه‌ زير را برمي‌شمارد: 1 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ تعيين‌كننده‌ مرز سازماني‌ و تفكيك‌ كننده‌ آنها از هم‌ 2 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ تزريق‌كننده‌ نوعي‌ احساس‌ هويت‌ در وجود اعضاي‌ سازمان‌ 3 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ ايجادكننده‌ نوعي‌ تعهد در افراد نسبت‌ به‌ چيزي‌ كه‌ بيش‌ از منافع‌ شخصي، فرداست‌ 4 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ عامل‌ ثبات‌ و پايداري‌ سيستم‌ اجتماعي‌ 5 - فرهنگ‌ به‌عنوان‌ يك‌ عامل‌ كنترل‌ كه‌ موجب‌ شكل‌ دادن‌ به‌ نگرشها و رفتار كاركنان‌ مي‌شود. (رابينز 1379، ص‌ 377) درمورد ويژگيهاي‌ فرهنگ‌ سازماني‌ با وجود تفاوت‌ ديدگاهها، حدود ده‌ ويژگي‌ ازسوي‌ انديشمندان‌ معرفي‌ شده‌ است‌ ازجمله‌ ايستيفن‌ رابينز در كتاب‌ رفتار سازماني‌ خود ده‌ ويژگي‌ زير را براي‌ آن‌ معرفي‌ كرده‌ است: خلاقيت‌ فردي، تلورانس‌ ريسك، شفافيت‌ اهداف، انتظارات‌ و عملكرد، هماهنگي، اتحاد و يكپارچگي، ميزان‌ استفاده‌ از مقررات، ضوابط‌ حسابداري، درجه‌ ارتباطات، كمكها و مهارتهاي‌ مدير از زيردستان، ميزان‌ تعريف‌ اعضا از سازمان‌ به‌ عنوان‌ كمك، ميزان‌ وابستگي‌ پاداشها با لياقتهاي‌ و عملكرد، ميزان‌ بازبودن‌ پذيرش‌ استفاده‌ و تعارض، الگوهاي‌ ارتباطي‌ (رابينز، رفتار سازماني، 573، 1991) ‌دكتر ناصر ميرسپاسي‌ در مقاله‌ پيوست‌ ترجمه‌ كتاب‌ ديويس‌ (مديريت‌ فرهنگ‌ سازماني) شاخصهاي‌ عمده‌ تشخيص‌ فرهنگ‌ سازماني‌ را به‌ شكل‌ زير برشمرده‌ است: هويت‌ عضويتي، منافع‌ فردي‌ سازماني، تاكيد بر وظايف‌ افراد، كنترل‌ (زياد/كم)، هماهنگي‌ واحدها (زياد/كم)، ريسك‌پذيري‌ (زياد/كم)، سيستم‌ پاداشي، تحمل‌ تعارضي، تاكيد بر هدف‌ / وسيله‌ نگرشي‌ سيستمي‌ و ارتباط‌ با محيط‌ (استانلي‌ ديويس‌ مديريت‌ فرهنگ‌ سازماني، ناصر ميرسپاسي، 1373، ص‌ 7-225) خلاقيت‌ و ابتكار فردي، الگوي‌ ارتباطات، ريسك‌پذيري‌ ساختار سازماني، سبك‌ مديريت. توجه‌ به‌ كيفيت‌ و سرعت، روحيه‌ همكاري‌ و وفاداري‌ به‌ كارگروهي، استاندارد كردن‌ وظايف. كار تيمي‌ به‌ جاي‌ فردي‌ و سيستم‌ پاداشي‌ دسته‌بندي‌ ديگري‌ است‌ كه‌ تحت‌ عنوان‌ متغير فرهنگ‌ سازماني‌ مطرح‌ شده‌ است‌ (ريحانيان، 2). ‌ذكر اين‌ نكته‌ ضروري‌ است‌ كه‌ ليتوين‌ واسترينگر به‌ عناصري‌ چون‌ مسئوليتها، رسميت‌ و هويت‌ نيز اشاره‌ كرده‌اند و كرت‌ لوئين‌ به‌ مواردي‌ مثل‌ فرايند رهبري، انگيزه، تصميم‌گيري، هدف‌گذاري‌ و فرايند كنش‌ متقابل‌ به‌عنوان‌ عناصر تشكيل‌دهنده‌ فرهنگ‌ سازماني‌ اشاره‌ كرده‌ است‌ (حسن‌ زارعي‌ متين، رساله‌ دكترا، 1374، ص‌ 38-37). پيترزوواترمن‌ علاوه‌ بر موارد مشترك، عناصري‌ مانند تعصب‌ مديران‌ به‌ عمل، توجه‌ به‌ نيازهاي‌ مشترك، استقلال‌ و كارآفريني، توجه‌ به‌ ارزشهاي‌ مشترك، انجام‌ و تحمل‌ اختلافات‌ سليقه‌ را موردتوجه‌ قرار داده‌اند (حسن‌ زارعي، 1374، ص‌ 5-42). رابينز در كتاب‌ مباني‌ رفتار سازماني‌ خود ضمن‌ اشاره‌ به‌ مطالعات‌ كلاكهان‌ و استرادبك، 6 بعد فرهنگي‌ موردنظر آنان‌ را به‌ شرح‌ زير برشمرده‌ است: اول‌ رابطه‌ با محيط‌ و اينكه‌ آيا فرد تابع‌ محيط‌ است‌ و با آن‌ هماهنگ‌ است‌ يا مي‌تواند آن‌ را تحت‌ سلطه‌ خود درآورد. دوم‌ توجه‌ به‌ زمان‌ و اينكه‌ آيا گذشته‌نگر است‌ يا حال‌نگر و آينده‌نگر. سوم‌ ماهيت‌ فرد و ديدگاهي‌ كه‌ فرهنگ‌ درمورد فرد دارد كه‌ در سبك‌ رهبري‌ موثر است‌ چهارم‌ توجه‌ به‌ فعاليت‌ كار از سوي‌ فرهنگ‌ و چگونگي‌ حل‌ مسايل‌ و تصميم‌گيري، پنجم‌ توجه‌ به‌ مسئوليت‌ و فردگرا يا جمع‌گرايي‌ بودن‌ كه‌ در طرح‌ريزي‌ شغل‌ و شيوا گزينش‌ افراد موثر است‌ و ششم‌ مفهوم‌ فنا و اينكه‌ محيط‌ كاربسته‌ يا باز تلقي‌ مي‌شود كه‌ در ارتباطات‌ و سازماندهي‌ جا و مكان‌موثراست. (استيفن‌ رابينز، 1379، ص‌ 35). همان‌طوري‌ كه‌ از نقل‌ قولهاي‌ فوق‌ برمي‌آيد درمورد ابعاد، ويژگيها، عناصر و مؤ‌لفه‌هاي‌ فرهنگ‌ سازماني‌ ديدگاههاي‌ نسبتاً‌ مشابهي‌ وجود دارد. ازجمله‌ ديگر مباحثي‌ كه‌ در زمينه‌ فرهنگ‌ سازماني‌ مورداشاره‌ محققان‌ قرار گرفته‌ است‌ موقعيت‌ فرهنگهاست‌ كه‌ تحت‌ عنوان‌ فرهنگ‌ قوي‌ - ضعيف‌ و يا فرهنگهاي‌ غالب‌ و خرده‌فرهنگها مطرح‌ شده‌ است. رابينز مي‌گويد: بيشتر سازمانهاي‌ بزرگ‌ داراي‌ يك‌ فرهنگ‌ حاكم‌ و تعدادي‌ فرهنگهاي‌ فرعي‌ يا زيرمجموعه‌ فرهنگي‌ هستند. فرهنگ‌ حاكم‌ نمايانگر ارزشهاي‌ اصولي‌ است‌ كه‌ اكثر اعضاي‌ سازمان‌ در آنها مشترك‌ يا سهيم‌ هستند. وقتي‌ كه‌ ما درباره‌ فرهنگ‌ سازماني‌ صحبت‌ مي‌كنيم‌ مقصود و نظر ما فرهنگ‌ حاكم‌ است‌ و آن‌ يك‌ زاويه‌ بسيار باز يا ديدگاه‌ جامعي‌ است‌ كه‌ از آنجا به‌ فرهنگ‌ سازماني‌ نگاه‌ مي‌شود كه‌ فرهنگ‌ مزبور مي‌تواند شخصيت‌ متمايز به‌ سازمان‌ بدهد. فرهنگهاي‌ فرعي‌ در سازمانهاي‌ بزرگ‌ به‌وجود مي‌آيند و بازتابي‌ از مسايل، تجربيات‌ يا شرايط‌ مشابه‌ و همانندي‌ هستند كه‌ اعضاي‌ سازمان‌ با آنها روبرو مي‌شوند. مي‌توان‌ اين‌ زيرمجموعه‌هاي‌ فرهنگي‌ را برحسب‌ دواير و مناطق‌ جغرافيايي‌ تعريف‌ كرد: رابينز ادامه‌ مي‌دهد: اگر يك‌ سازمان‌ فرهنگ‌ حاكم‌ نداشته‌ باشد و تنها داراي‌ تعداد زيادي‌ زيرمجموعه‌هاي‌ فرهنگي‌ باشد در آن‌ صورت‌ ارزش‌ فرهنگ‌ سازماني‌ به‌عنوان‌ يك‌ متغير مستقل‌ بسيار كاهش‌ مي‌يابد. وي‌ همچنين‌ اضافه‌ مي‌كند: ارزشهاي‌ اصلي‌ سازماني‌ كه‌ به‌ مقياس‌ وسيع‌ موردتوجه‌ همگان‌ قرار مي‌گيرد، معرف‌ فرهنگ‌ قوي‌ آن‌ سازمان‌ خواهدبود. هرقدر اعضاي‌ سازمان‌ ارزشهاي‌ اصلي‌ را بيشتر بپذيرد و تعهد بيشتري‌ نسبت‌ به‌ آنها داشته‌ باشند؛ سازمان‌ مزبور داراي‌ فرهنگ‌ قوي‌تري‌ خواهدبود (رابينز، مباني‌ رفتار سازماني، 1379، ص‌ 375) رابينز در كتاب‌ تئوري‌ سازمان‌ خود اين‌ مقوله‌ را تحت‌ عنوان‌ فرهنگ‌ غالب‌ و خرده‌فرهنگها موردبحث‌ قرار داده‌ است. دكتر ميرسپاسي‌ در مبحث‌ پاياني‌ ضميمه‌ كتاب‌ استانلي‌ ديويس، سازمانها را براساس‌ فرهنگهايشان‌ به‌ چهار دسته‌ تقسيم‌ كرده‌ است‌ كه‌ عبارتند از: سازمان‌ فرهنگ‌ علمي، با فرهنگ‌ باشگاهي، سازمان‌ با فرهنگ‌ تيمي‌ و سازمان‌ با فرهنگ‌ سنگري‌ (استانلي‌ ديويس، 1373، ص‌ 30-229) شايد تقسيم‌بندي‌ چارلز هندي‌ درمورد انواع‌ سازمانها با فرهنگهاي‌ متفاوت‌ را بتوان‌ درهمين‌ راستا ديد. «هندي» مي‌گويد: «براي‌ اداره‌ كردن‌ هر فعاليت‌ تنها يك‌ راه‌ صحيح‌ وجود ندارد. دقيقاً‌ همان‌طور كه‌ هر مسابقه‌ اسبي‌ نياز دارد و هر اسبي‌ مناسب‌ مسابقه‌اي‌ خاصي‌ است‌ شيوه‌هايي‌ كه‌ براي‌ يك‌ موقعيت‌ نوع‌ خاصي‌ از كسب‌ و كار مناسب‌ است‌ و با موقعيت‌ و كسب‌ وكار ديگر به‌ كلي‌ ناسازگار است. من‌ اين‌ را نظريه‌ تناسب‌ فرهنگي‌ مي‌نامم. درصورتي‌ كه‌ انسان‌ بتواند نوع‌ سازمان‌ مورداستفاده‌ در كتاب‌ خدايان‌ مديريت‌ را تشخيص‌ داده‌ چهار خداي‌ يوناني‌ را كه‌ هركدام‌ مظهر يكي‌ از چهار فرهنگ‌ مزبور بودند يافتم. قصدم‌ از اين‌ كار سرگرم‌ كردن‌ خودم‌ يا ايجاد شگفتي‌ در ديگران‌ نبود. يونانيان‌ قديم‌ تعداد زيادي‌ از خدايان‌ گوناگون‌ را پرستش‌ مي‌كردند و هر كس‌ خداي‌ موردعلاقه‌ خود را براساس‌ ماموريت‌ و وظايف‌ مفروضي‌ ترجيح‌ داد. در زمينه‌ مديريت‌ نيز به‌ اين‌ نتيجه‌ رسيدم‌ كه‌ افراد و سازمانها داراي‌ فرهنگهاي‌ طبيعي‌ و ترجيحي‌ هستند. فرهنگهاي‌ مزبور هريك‌ در جاي‌ مناسب‌ خود معتبرند. بنابراين، مهارت‌ و ظرافت‌ كار در اين‌ است‌ كه‌ بين‌ خداي‌ مرجح‌ فرد با سازمان‌ و موقعيت‌ مربوطه‌ هم‌ طرازي‌ و تطابق‌ ايجاد شود». (چارلز هندي، خدايان‌ مديريت، كهزاد آذرهوش، 1380، ص‌ 20-19). فرهنگ‌ ملي ‌اينكه‌ فرهنگ‌ ملي‌ چيست؟ و آيا معني‌ و تعريف‌ مشخص‌ و مورد توافقي‌ درباره‌ آن‌ وجود دارد يا نه‌ موضوع‌ اين‌ مقاله‌ نيست. موضوع‌ قابل‌ بحث‌ اين‌ است‌ كه‌ در مباحث‌ مديريت، زماني‌ كه‌ درمورد فرهنگ‌ ملي‌ صحبت‌ مي‌شود، از اصطلاحي‌ به‌ نام‌ فرهنگ‌ منطقه‌ نام‌ برده‌ مي‌شود كه‌ داراي‌ دو بعد است: درون‌ مرزهاي‌ ملي‌ (يك‌ كشور با حاكميت‌ سياسي‌ شخصي) و برون‌ مرزهاي‌ ملي‌ (يعني‌ آن‌ مناطقي‌ كه‌ خارج‌ از مرزهاي‌ ملي‌ يك‌ كشور حاضر است‌ اما داراي‌ شباهتهاي‌ فرهنگي‌ با فرهنگ‌ داخل‌ مرزهاست‌ مثالهاي‌ متعددي‌ نيز در اين‌ باره‌ ارائه‌ شده‌ است). شنايه‌ روبارسودر كتاب‌ مديريت‌ بر پهنه‌ فرهنگها در اين‌باره‌ مي‌گويند: فرهنگهاي‌ منطقه‌اي‌ به‌ تفاوت‌ وجود درون‌ كشورها و شباهتهاي‌ موجود بين‌ كشورها اشاره‌ مي‌كنند. در حوزه‌ درون‌ مرزهاي‌ ملي‌ شامل‌ عوامل‌ جغرافيايي، تاريخي، سياسي‌ و اقتصادي، زبان‌ و مذهب‌ موجب‌ رشد و تكامل‌ فرهنگهاي‌ منطقه‌اي‌ شده‌اند. گاهي‌ تقسيم‌ كشور به‌ دو بخش‌ شرقي‌ و غربي‌ موجب‌ بروز تفاوتهاي‌ فرهنگي‌ در درون‌ مرزهاي‌ جغرافيايي‌ كشورها مي‌شود و گاهي‌ درون‌ مرزهاي‌ جغرافيايي‌ كشورها، پيوندهاي‌ قومي‌ منطقه‌اي‌ با هويت‌ ملي‌ به‌ رقابت‌ برمي‌خيزد مثلاً‌ ايالت‌ باسك‌ در اسپانيا. مثال‌ ديگر در كشور سوئيس‌ و بلژيك‌ است‌ كه‌ مردم‌ آنها به‌ زبانهاي‌ مختلف‌ تكلم‌ مي‌كنند. تفاوتهاي‌ فرهنگي‌ راحتي‌ درميان‌ شهرها و روستا نيز مي‌توان‌ مشاهده‌ كرد. در حوزه‌ بيرون‌ از مرزهاي‌ ملي، شباهتهاي‌ ميان‌ فرهنگها موجب‌ پيدايش‌ فرهنگهاي‌ منطقه‌اي‌ مي‌شود. كه‌ فراتر از مرزهاي‌ ملي‌ هستند. درهرحال‌ فرهنگهاي‌ منطقه‌اي‌ يا به‌ عبارتي‌ مجموعه‌هاي‌ فرهنگي، برخاسته‌ از پيوندهاي‌ قومي‌ جغرافيايي، مذهبي، زباني‌ يا تاريخي‌ هستند كه‌ درنتيجه‌ حوزه‌ نفوذ آنها را فراتر از مرزهاي‌ جغرافيايي‌ قرار داده‌ است. مثلاً‌ مشابهتهاي‌ فرهنگي‌ ميان‌ مردم‌ مالزي، خاورميانه‌ و كشورهاي‌ واقع‌ در شمال‌ آفريقا نتيجه‌ و معلول‌ نفوذ تاثير مذهب‌ اسلام‌ است. همان‌طور كه‌ شباهتهاي‌ ميان‌ كشورهاي‌ آسيا جنوب‌ شرقي، نتيجه‌ تاثير مكتب‌ كنفوسيوس‌ است. همچنين‌ مردم‌ نژاد آنگلو ساكسون‌ اگرچه‌ در نقاط‌ مختلف‌ دنيا پراكنده‌اند اما به‌ دليل‌ اينكه‌ از ميراث‌ زباني‌ و تاريخي‌ مشترك‌ برخوردارند يك‌ طبقه‌ خاص‌ فرهنگي‌ به‌ نام‌ طبقه‌ فرهنگي‌ آنگلوساكسون‌ را تشكيل‌ مي‌دهند (شنايد روبارسو، ص‌ 6-80). درهرحال‌ براي‌ اينكه‌ تاثير اين‌ فرهنگ‌ در چارچوب‌ مرزهاي‌ هر كشور سنجيده‌ شود، ضرورت‌ دارد مشخصه‌ها و ويژگيها و عناصر آن‌ فرهنگ‌ كه‌ در يك‌ سلسله‌ مراتب‌ سيستمي‌ به‌عنوان‌SUBSYSTEM فرهنگ‌ سازماني‌ قرار مي‌گيرند شناسايي‌ و تعريف‌ شوند. يكي‌ از اولين‌ و مهمترين‌ مطالعاتي‌ كه‌ درمورد شناسايي‌ ويژگي‌ فرهنگهاي‌ ملي‌ انجام‌ گرفته‌ است، نظريه‌اي‌ است‌ كه‌ توسط‌ گيرهافستد محقق‌ هلندي‌ ارائه‌ شده‌ است. وي‌ براي‌ بررسي‌ و مطالعه‌ تاثير فرهنگ‌ ملي‌ روي‌ رفتار فرد پارادايمي‌ مطرح‌ كرد و ارزشها و باورهاي‌ 116000 نفر از كاركنان‌IBM از چهل‌ مليت‌ در سراسر جهان‌ را موردبررسي‌ قرار داد. متعاقباً‌ عين‌ تحقيق‌ را در ده‌ كشور ديگر تكرار كرد. هافستد نوعي‌ طبقه‌بندي‌ از چهار بعد فرهنگ‌ ملي‌ ارائه‌ داد تا برمبناي‌ آن‌ جوامع‌ را طبقه‌بندي‌ كند؛ فاصله‌ قدرت، ابهام‌گريزي، فردگرايي‌ و مردنمايي. وي‌ در بعد فاصله‌ قدرت‌ به‌ مقوله‌هايي‌ مثل‌ نابرابري، استقلال‌ افراد، سلسله‌ مراتب، قدرت، حقوق‌ افراد، ارزيابي‌ افراد و سيستم‌ و در بعد ابهام‌گريزي‌ به‌ مسايلي‌ ازقبيل؛ ميزان‌ پذيرش‌ ابهام‌ در زندگي، استرس، سختكوشي، تعارض‌ و رقابت، ميزان‌ تحمل‌ انحراف، نمودهاي‌ ملي‌گرايي، تحمل‌ خطر در زندگي، مطلق‌گرايي‌ و نسبيت‌گرايي‌ و در بعد فردگرايي‌ به‌ مواردي‌ چون؛ مسئوليت‌ افراد و خانواده، وجدان‌ صميمي‌ و فردي، وابستگي‌ عاطفي، كار، ابتكار و تعلق‌ سازماني، جايگاه‌ عقيده‌ شخصي‌ و حريم‌ زندگي‌ خصوصي، تخصص، نظم، وظيفه‌ و امنيت، دوستي، تصميمهاي‌ فردي‌ و گروهي، و در بعد مردنمايي‌ به‌ نكاتي‌ مانند: نقش‌ مردان‌ و زنان، نقشهاي‌ جنسي، تساوي‌ زن‌ و مرد، كيفيت‌ عملكرد زندگي‌ اهميت‌ افراد، محيط، پول‌ و اشيأ اولويت‌ كار و زندگي، وابستگي‌ و استقلال، زيبايي‌ كوچك‌ و بزرگي‌ و... اشاره‌ مي‌كند. اين‌ ابعاد فرهنگي‌ چهارگانه‌ به‌ طرق‌ متعدد بر فرهنگ‌ سازماني‌ تاثير مي‌گذارد. براي‌ مثال‌ افرادي‌ كه‌ داراي‌ فرهنگهايي‌ هستند كه‌ در آن‌ فرهنگها فاصله‌ قدرت‌ زياد است‌ نسبت‌ به‌ افرادي‌ كه‌ در فرهنگهايي‌ به‌ سر مي‌برند كه‌ فاصله‌ قدرت‌ در آنجا كم‌ است، رهبري‌ قوي‌تري‌ را ترجيح‌ مي‌دهند (كارل‌ رادريگز 1380، ص‌ 47-37) به‌ گفته‌ هافستد اساس‌ فرهنگ‌ برنامه‌ريزي‌ فكري‌ جمعي‌ است. درواقع‌ اين‌ بخش‌ از موقعيت‌ است‌ كه‌ بين‌ اعضاي‌ يك‌ منطقه، جامعه‌ يا گروه‌ مشترك‌ است‌ و با اعضاي‌ ملل‌ ديگر مناطق‌ يا گروهها متفاوت‌ است. وي‌ براي‌ تاكيد بر ملت‌ به‌ عنوان‌ متغيري‌ مهم‌ در بررسي‌ جامع‌ مديريت‌ و فراگردهاي‌ آن‌ سه‌ دليل‌ مي‌آورد: اول؛ ملتها واحدهايي‌ سياسي‌ هستند كه‌ كارشان‌ متأثر از تاريخ‌ نظامهاي‌ آموزشي، چارچوبهاي‌ قانوني‌ و نظامهاي‌ مديريت‌ و روابط‌ است. دوم؛ مليت‌ يا وابستگي‌ منطقه‌اي‌ براي‌ شهروندان‌ ارزشي‌ نهادين‌ دارد زيرا مردم‌ معمولاً‌ براساس‌ محلي‌ كه‌ در آن‌ متولد شده‌اند رشد و زندگي‌ و هويت‌ خود را تعيين‌ مي‌كند. اوضاع‌ و احوال‌ شخص‌ ملي‌ و منطقه‌اي‌ ازسوي‌ مردم‌ به‌ عنوان‌ يك‌ واقعيت‌ تلقي‌ مي‌شود از اين‌رو اين‌ طرزتلقي‌ براي‌ آنها معني‌دار و بسيار مهم‌ است. سوم‌ مليت‌ يك‌ بعد روانشناسانه‌ نيز دارد. فرهنگ‌ مشخص‌كننده‌ روش‌ است‌ كه‌ مردم‌ منطقه‌ يا كشور خاص، محركهاي‌ ويژه‌اي‌ را شناسايي‌ و تعبير مي‌كنند (راگونات، مديريت‌ تطبيقي، عباس‌ منوريان، 1370، ص‌ 43). ‌يافته‌هاي‌ هافستد نشان‌ مي‌دهد درمورد ايالات‌ متحده‌ و كانادا تاكيد بر فردگرايي‌ شديد، فاصله‌ قدرت‌ كمتر، احساس‌ راحتي‌ در برابر آينده‌ غيرقابل‌ پيش‌بيني‌ و تمايل‌ مردسالاري‌ از ويژگيهاي‌ بارز فرهنگي‌ اين‌ جوامع‌ است‌ (راگونات، ص‌ 49) ژاپني‌ها براي‌ جمع‌گرايي‌ ارزش‌ زيادي‌ قائلند، فاصله‌ قدرت‌ زيادي‌ را رعايت‌ مي‌كنند، شديداً‌ به‌ جهت‌گيري‌ اجتناب‌ از عدم‌ اطمينان‌ تمايل‌ دارند و به‌ هر دو جنبه‌ مردسالاري‌ توجه‌ دارند (راگونات، ص‌ 89) در اكثر كشورهاي‌ اروپاي‌ غربي‌ سطح‌ بالا يا بيشتر از حد متوسط‌ فردگرايي‌ حاكم‌ است‌ و در ساير ابعاد علي‌رغم‌ وجود تفاوتهايي‌ در گروههاي‌ فرهنگي‌ (آنگلو، آلماني‌ خاورنزديك، نورديك‌ و پاي‌پلاتين) تقريباً‌ وضعيت‌ متوسطي‌ وجود دارد (راگونات، ص‌ 3-141) هافستد به‌دليل‌ نزديكي‌ فرهنگ‌ هنگ‌كنگ‌ و تايوان‌ آن‌ را به‌ چيني‌ها تعميم‌ داده‌ است‌ و چهار بعد فرهنگي‌ موردمطالعه‌ خود در اين‌ زمينه‌ را به‌ شرح‌ زير بيان‌ مي‌دارد: فاصله‌ قدرت‌ زياد، تمايل‌ اندك‌ به‌ پرهيز از عدم‌ اطمينان، فردگرايي‌ ضعيف‌تر و مردسالاري‌ قوي‌ (راگونات‌ ص، 8-197) درمورد آفريقا هافستد نتيجه‌ مي‌گيرد كه‌ گرايش‌ به‌ جمع‌گرايي‌ با ماهيت‌ خاص‌ آفريقايي‌ فاصله‌ قدرت‌ زياد، تمايل‌ به‌ پرهيز از عدم‌ اطمينان‌ و زن‌سالاري‌ قوي‌ وجود دارد (راگونات‌ ص‌ 8-217) برداشت‌ هافستد از وضعيت‌ چهار بعد فرهنگي‌ در آمريكاي‌ لاتين‌ بدين‌ شرح‌ است: فاصله‌ قدرت‌ زياد، پرهيز از بي‌اطميناني‌ به‌ شكل‌ قوي، فردگرايي‌ كم، مردم‌سالاري‌ زياد (راگونات‌ ص‌ 3-302). علاوه‌ بر مطالعات‌ متعدد ديگري‌ براي‌ شناخت‌ فرهنگهاي‌ ملي‌ در برخي‌ كشورها و مناطق‌ انجام‌ گرفته‌ است‌ كه‌ يافته‌هاي‌ برخي‌ از اين‌ پژوهشها را مي‌توان‌ از كتاب‌ مديريت‌ فرامليتي‌ خانم‌ دكتر زاهدي‌ استخراج‌ كرد: فرهنگ‌ ژاپني‌ و مقايسه‌ آن‌ با ساير فرهنگها در مطالعات‌ تطبيقي‌ زيادي‌ به‌ چشم‌ مي‌خورد. يكي‌ از اين‌ پژوهشها متعلق‌ به‌ طيب‌ و همكارانشان‌ در مورد سبكهاي‌ رهبري‌ و زمينه‌هاي‌ فرهنگي‌ با نگرش‌ تطبيقي‌ است‌ كه‌ درمورد دو نوع‌ رهبري‌ كارگرا و كارمندگرا در چهار كشور هنگ‌كنگ، ژاپن، آمريكا و بريتانيا تحقيق‌ شده‌ است. براساس‌ يافته‌هاي‌ طيب‌ هر دونوع‌ رهبري‌ در كليه‌ فرهنگها وجود دارد اما نحوه‌ ادراك‌ كاركنان‌ از دو سبك‌ كارگرا و كارمندگرا را به‌ زمينه‌ فرهنگي‌ آنان‌ بستگي‌ دارد. (شمس‌السادات‌ زاهدي، مديريت‌ فرامليتي، 1379، ص‌ 4-73) خانم‌ زاهدي‌ با استناد به‌ برخي‌ مطالعات‌ درمورد فرهنگ‌ ژاپني‌ اظهار مي‌دارد: در فرهنگ‌ مردم‌ ژاپن‌ متاثر از تعاليم‌ كنفوسيوس، انسان‌ از ارزش‌ خاصي‌ برخوردار است‌ و هنجارگرايي‌ بر قانون‌گرايي‌ مسلط‌ است. اتكا به‌ محبت‌ ديگران‌ يك‌ ارزش‌ مثبت‌ است، احساس‌ تعهد و فشار اخلاقي‌ جامعه‌ دو ارزش‌ فرهنگي‌ موثر بر راهبراند، رابطه‌ اويايون‌ كويون‌ (والده‌ كودك) در همه‌ سطوح‌ به‌ چشم‌ مي‌خورد و به‌طوركلي، وفاداري‌ و احساس‌ تعهد نسبت‌ به‌ گروه، صبح‌گرايي، احترام‌ به‌ ارشدها و بزرگترها، بلندمدت‌نگري، اجتناب‌ از تعاوني، عدالت‌ از انصاف‌ از ويژگيهاي‌ ابعاد فرهنگي‌ ژاپني‌ها به‌شمار مي‌رود (شمس‌السادات‌ زاهدي، ص‌ 83-77) درمورد فرهنگ‌ چين‌ كه‌ متاثر از تعاليم‌ كنفوسيوس‌ برخوردار از پنج‌ رابطه‌ اجتماعي‌ (حاكم‌ وزير، پدر - فرزند، زن‌ - شوهر، برادر بزرگتر - كوچكتر، دوست‌ و دوست) است‌ برخي‌ از ويژگيهاي‌ فرهنگي‌ موثر بر رفتار سازماني‌ و به‌ تبع‌ فرهنگ‌ سازماني‌ آن‌ عبارتند از: تمركز در تصميم‌گيري، مشاركت‌ محدود، تفوق‌ گروههاي‌ ثانويه‌ بر اوليه، اهميت‌ بر رابطه‌گرايي، اعتقاد به‌ جبر و ضرورت‌ هماهنگي‌ با طبيعت. (زاهدي، ص‌ 97) درمورد آمريكا علي‌رغم‌ وجود فرهنگ‌ غيرمتجانس‌ گرايشهاي‌ فرهنگي‌ آن‌ به‌طوركلي‌ عبارتند از تلقي‌ انسان‌ به‌عنوان‌ مجموعه‌اي‌ از خير و شر، تفكر غيرجبري، حاكميت‌ بر طبيعت، فردگرايي، عمل‌گرايي، توجه‌ به‌ حال‌ و آينده‌ به‌ جاي‌ گذشته‌ و تغييرپذيري‌ (زاهدي،ص‌ 98) خانم‌ زاهدي‌ نمونه‌اي‌ از برخي‌ مطالعات‌ درمورد فرهنگ‌ و ويژگيهاي‌ موثر آن‌ بر سازمانها را در كتاب‌ خود ذكر كرده‌ است‌ كه‌ به‌ دليل‌ عدم‌ امكان‌ ذكر همه‌ آنها در اين‌ مقاله‌ پرهيز مي‌شود ازجمله‌ مطالعات‌ بشير خدراوالف‌ عبدالله‌ درمورد كشورهاي‌ خاورميانه‌ و كشورهاي‌ عربي‌ كه‌ نوعي‌ سبك‌ شيخ‌ سالاري‌ در اكثر آنها به‌ چشم‌ مي‌خورد. اثرگذاري‌ فرهنگ‌ ملي‌ بر فرهنگ‌ سازماني‌ ‌«هافستد» اين‌ نكته‌ را تاكيد كرده‌ كه‌ فرهنگ‌ ملي‌ مي‌تواند بر ارزشهاي‌ كاري‌ و نگرشهاي‌ فرد اثرات‌ جدي‌ بگذارد. درواقع‌ اختلافاتي‌ كه‌ كاركنان‌ ازنظر سن، جنس‌ و تخصص‌ داشتند، مي‌توانست‌ توجيه‌كننده‌ نوعي‌ رفتار آنان‌ نسبت‌ به‌ آن‌ چيزي‌ باشد كه‌ بيشتر بوده‌ است. او نتيجه‌ گرفت‌ مديران‌ و كاركنان‌ از چهار بعد فرهنگ‌ ملي‌ با هم‌ تفاوت‌ دارند (رابينز، مباني‌ رفتار سازماني‌ 1379، ص‌ 9-38) رادريگز مي‌گويد: جنبه‌هاي‌ ارزش‌ فرهنگ‌ سازماني‌ به‌وسيله‌ فرهنگ‌ ملي‌ و جنبه‌هاي‌ نمادين‌ آن‌ به‌وسيله‌ سازمان‌ به‌عنوان‌ ابزار تطبيق‌پذيري‌ نسبت‌ به‌ خواسته‌هاي‌ محيطي‌ براي‌ تغيير تعيين‌ مي‌شود (رادريگز، 1380، ص‌ 475) وي‌ با اشاره‌ به‌ فرهنگهاي‌ متعدد و تفاوتهاي‌ ناشي‌ از مدل‌ هافستد بر اين‌ باور است، فرهنگ‌ سازماني‌ به‌ دليل‌ اينكه‌ متاثر از فرهنگ‌ جامعه‌ خود است‌ با روش‌ معين‌ نمي‌توان‌ ايجاد تغيير كرد. ضمن‌ اينكه‌ هيچ‌ يك‌ از سازمانها داراي‌ يك‌ وضعيت‌ ثابت‌ نيستند، (رادريگز، ص‌ 47) شنايدروبارسو در كتاب‌ مديريت‌ در پهنه‌ فرهنگها مي‌گويند: تحقيقات‌ علمي‌ هافستد وجود فرهنگهاي‌ ملي‌ را به‌ موازات‌ حضور فرهنگهاي‌ قوي‌ سازماني‌ ثابت‌ مي‌كند. تحقيقات‌ او نشان‌ داد كه‌ حتي‌ با وجود فرهنگ‌ مشخص‌ سازماني‌ آي.بي.ام‌ فرهنگ‌ ملي‌ كاركنان‌ اين‌ شركت‌ نقش‌ اساسي‌ در بروز تفاوت‌ در ارزشهاي‌ كار ايفا مي‌كند (اشنايدروبارسو، 1371، ص‌ 115) آنان‌ مي‌گويند: مبدأ تحقيقات‌ او نشان‌ داد كه‌ ديدگاه‌ مديراني‌ كه‌ از مليتهاي‌ مختلف‌ هستند و با يك‌ سازمان‌ كار مي‌كنند نسبت‌ به‌ آن‌ سازماني‌ بسيار با يكديگر تفاوت‌ دارد، درحالي‌ كه‌ ميزان‌ اين‌ تفاوت‌ درمورد مديراني‌ كه‌ از يك‌ مليتند كه‌ در سازمانهاي‌ مختلف‌ كار مي‌كنند كمتر است‌ (اشنايدروبارسو، ص‌ 115) هافستد معتقد است‌ كه‌ اگرچه‌ روشهاي‌ تجاري‌ مورداستفاده‌ شركتها ممكن‌ است‌ مشابه‌ هم‌ باشند، ارزشهاي‌ ملي‌ حاكم‌ بر شركتها متفاوت‌ از يكديگر است. تفاوتهاي‌ موجود در فرهنگهاي‌ ملي‌ بيشتر ناشي‌ از تفاوتهاي‌ موجود در ارزشهاي‌ و باورهاي‌ مقبول‌ آن‌ فرهنگهاست‌ درحالي‌ كه‌ تفاوتهاي‌ موجود در فرهنگ‌ سازماني‌ بيشتر ناشي‌ از روشها و وجود تفاوتها در تجربيات‌ جامعه‌پذيري‌ است. ارزشها و فرضيات‌ اساسي‌ در آغاز زندگي‌ و در طول‌ مراحل‌ رشد و ازطريق‌ مدارس‌ و آموزشگاه‌ كسب‌ مي‌شوند درحالي‌ كه‌ فرهنگهاي‌ سازماني‌ ازطريق‌ حضور افراد در محل‌ كار و پذيرش‌ آنها توسط‌ اين‌ افراد كسب‌ مي‌شوند (اشنايدروبارسو، ص‌ 116) آنان‌ اضافه‌ مي‌كنند، همانگونه‌ كه‌ لورل‌ گفته‌ است‌ ممكن‌ است‌ فرهنگ‌ ملي‌ تغيير كند اما سرعت‌ اين‌ تغيير بسيار كم‌ است. فرهنگ‌ ملي‌ مثل‌ يك‌ كوه‌يخي‌ است‌ كه‌ نوك‌ آن‌ ممكن‌ است‌ در اثر حرارت‌ آفتاب، آب‌ شود اما بخش‌ زيرين‌ آن‌ تكان‌ نمي‌خورد. لورن‌ مي‌گويد: «اگرچه‌ فرهنگ‌ سازماني‌ در برابر تغيير آسيب‌پذير است‌ اما بروز تغييرات‌ در فرهنگ‌ ملي‌ ممكن‌ است‌ چندين‌ نسل‌ طول‌ بكشد» (اشنايدروبارسو، ص‌ 117) او مدعي‌ شد سازمانهاي‌ كشورهايي‌ كه‌ فاصله‌ قدرت‌ در آنها زياد است. معمولاً‌ سلسله‌ مراتب‌ بيشتري‌ دارند، تعداد پرسنل‌ سرپرست‌ در اين‌ سازمانها بيشتر است‌ لذا، حيطه‌ نظارت‌ بيشتر و تنگتر است. و شكل‌ تصميم‌گيري‌ متمركزتر است. و در كشورهايي‌ با ميزان‌ ترديدگريزي‌ بالاتر، سازمانها مقررات‌ رسمي‌ بيشتر دارند و شايستگي‌ فني‌ و تخصصي‌ در انتصابها مهم‌ است. در كشورهايي‌ كه‌ روحيه‌ گروه‌گرايي‌ بالا است‌ تصميم‌گيري‌ گروهي‌ در اولويت‌ است. در كشورهاي‌ با ميزان‌ مردم‌سالاري‌ بالا، مديران‌ بيشتر براي‌ انجام‌ وظايف‌ و رسيدن‌ به‌ اهداف‌ تعيين‌ شده، تلاش‌ مي‌كنند تا تقويت‌ روابط‌ اجتماعي‌ (اشنايدروبارسو، ص‌ 4-133) هافستد در جمعبندي‌ كار خود به‌ چهار خوشه‌ فرهنگي‌ (انگلوساكسون، نورديك، لاتين‌ و آسيايي) اشاره‌ كرد كه‌ هريك‌ از طيف‌ فرهنگي‌ خاص‌ برخوردارند (اشنايدروبارسو، ص‌ 134) علي‌رغم‌ ترديدهايي‌ كه‌ درمورد كار هافستد وجود داشت‌ او با پژوهشهاي‌ بعدي‌ خود نتايج‌ اوليه‌ را موردتاييد قرار داد. هافستد اعلام‌ داشت‌ در كشورهايي‌ كه‌ هم‌ فاصله‌ قدرت‌ زياد است‌ و هم‌ احتياطگريزي‌ بالاست‌ سازمانها مكانيكي‌ترند (كشورهاي‌ لاتين) در كشورهايي‌ كه‌ هم‌ فاصله‌ قدرت‌ كم‌ و هم‌ ترديدگريزي‌ كم‌ است‌ سازمانها ارگانيكي‌ترند (انگلوساكسون). در جوامعي‌ كه‌ فاصله‌ قدرت‌ كم‌ است‌ و احتياطپذيري‌ بالاست‌ سازمانها مشاركتي‌اند (ژرمن) در جوامعي‌ كه‌ فاصله‌ قدرت‌ بالا اما احتياطگريزي‌ كم‌ است‌ سازمانها خانوادگي‌ و قبيله‌اي‌ هستند (آسيا). بعدها تحقيقات‌ استيونس‌ در دانشگاه‌ «اينسيد» تفاوتهاي‌ فرهنگي‌ ساختارهاي‌ موردنظر هافستد را تاييد كرد. ازجمله‌ مطالعات‌ و تحقيقات‌ انجام‌ شده‌ در آسيا نيز شركتهايي‌ را مشخص‌ ساخته‌اند كه‌ با مدل‌ خانواده‌ يا خانوادگي‌ تناسب‌ دارند، ديوانسالاري‌ ترندولي‌ رسميت‌ در آنها كمتر است‌ (به‌ استثناي‌ ژاپن). (اشنايدروبارسو، ص‌ 41-134) معرفي‌ سبك‌ وايتينگي‌ (مديريت‌ وايتينگي) توسط‌ يان‌ سلمر (استاد مديريت‌ سوئد) و مقايسه‌ با سبكهاي‌ برزيلي‌ و اندونزيايي‌ و شناسايي‌ تفاوتها و شباهتهاي‌ آنها از ديگر مطالعاتي‌ بود كه‌ در حوزه‌ تفاوتهاي‌ فرهنگ‌ ملي‌ و تاثير آن‌ بر فرهنگ‌ سازمانها انجام‌ گرفته‌ است. براساس‌ اين‌ پژوهش‌ مديريت‌ وايتينگي‌ غيرمتمركز با سلسله‌ مراتب‌ كمتر درحالي‌ كه‌ در دو شيوه‌ برزيلي‌ و اندونزيايي‌ قدرت‌ و موقعيت‌ احترام‌ به‌ اشخاص‌ باتجربه‌ از جايگاهي‌ خاص‌ برخوردار است. به‌ عبارت‌ ديگر تاكيد زيادي‌ بر اهميت‌ روابط‌ در هر مورد مشاهده‌ مي‌شود ازجمله‌ خانواده، دوستان، پرهيز از تعارض، صبور بودن، تلاش‌ براي‌ جلب‌ رضايت‌ همه‌ و راضي‌ نگه‌ داشتن‌ همه. در هر سه‌ شيوه‌ مديريتي‌ تاكيد چنداني‌ بر تشريفات‌ و رسمي‌ بودن‌ مشاهده‌ نمي‌شود. در مديريت‌ سوئدي‌ اهداف‌ سازماني‌ مبهم‌ و نامشخص‌ هستند. سوئدي‌ها براي‌ مقابله‌ با مشكل‌ ابهام‌ از روش‌ موردموردCASE BY CASE بهره‌ مي‌برند. درحالي‌ كه‌ اندونزيايي‌ها مي‌گويند هرچه‌ پيش‌ آيد و برزيلي‌ها به‌خاطر احساس‌ عدم‌ امكان‌ كنترل‌ طبيعت‌ حتي‌ براي‌ فرد برنامه‌ نمي‌ريزند و به‌ حدسيات‌ خود اعتماد دارند (اشنايدروبارسو، ص‌ 52-148) رابينز مي‌گويد: نتيجه‌ تحقيقاتي‌ كه‌ در اين‌ زمينه‌ انجام‌ شده‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ فرهنگ‌ ملي‌ در مقايسه‌ با فرهنگ‌ سازماني‌ اثرات‌ بيشتري‌ بر كاركنان‌ دارد (رابينز، مباني‌ رفتار سازماني، ص‌ 393) خانم‌ زاهدي‌ نيز در كتاب‌ مديريت‌ فرامليتي‌ اظهار مي‌دارد: تفاوتهاي‌ فرهنگي‌ نه‌ تنها وجود دارند بلكه‌ بر محيط‌ سازمان‌ و راه‌ و روش‌ انجام‌ كارها نيز تاثير مي‌گذارند. سازمانهاي‌ امروز با پيچيدگي‌ فرهنگي‌ عجين‌ شده‌اند. اين‌ پيچيدگي‌ ناشي‌ از تعلقات‌ افراد به‌ گروههاي‌ مختلف‌ است. افراد به‌ اعتبار جنس، نژاد، نقشهاي‌ والدين‌ و همسري، علايق‌ ورزشي، تشكلهاي‌ شهري‌ و اجتماعي، دانشگاهي‌ كه‌ از آن‌ فارغ‌التحصيل‌ شده‌اند و غيره‌ با گروههاي‌ متنوعي‌ احساس‌ هويت‌ مي‌كنند و همه‌ اين‌ هويتها فرهنگي‌ بالقوه‌ است. بطور همزمان‌ بر بستر فرهنگي‌ يك‌ سازمان‌ اثر مي‌گذارند (زاهدي، ص‌ 122) خانم‌ زاهدي‌ براي‌ نشان‌ دادن‌ اثرپذيري‌ فرهنگ‌ سازماني‌ از فرهنگ‌ ملي‌ و جايگاه‌ اين‌ دو نسبت‌ به‌ هم‌ شكلي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌ كه‌ از سوي‌ ساچمن، الف، ب، طراحي‌ شده‌ است. در اين‌ شكل‌ بستر فرهنگي‌ در تصدي‌ و واحدهاي‌ فرعي‌ به‌عنوان‌TRMSUBSYS سطح‌ سازماني‌ معرفي‌ شده‌اند، سطح‌ سازماني‌ فرهنگ‌ نيز خود به‌عنوان‌SUBSYSTRM سطوح‌ منطقه‌اي، صنعت‌ و سطح‌ ملي‌ شناخته‌ شده‌ است‌ و سطح‌ فرامليتي‌ و جهاني‌ آخرين‌ سطح‌ فرهنگ‌ ديده‌ شده‌ است. (زاهدي، ص‌ 123) نتيجه‌گيري‌ ‌همان‌طوري‌ كه‌ بيان‌ شد چهار بعد كه‌ تفاوت‌ گروههاي‌ فرهنگ‌ ملي‌ را مشخص‌ مي‌سازد شامل: فاصله‌ قدرت‌ (زياد و كم)، اجتناب‌ از عدم‌ ثبات‌ يا پرهيز از بي‌اطميناني‌ (زياد و كم)، فردگرايي‌ / جمع‌گرايي‌ و مردسالاري‌ / زن‌ سالاري. ‌ازسوي‌ هافستد ارائه‌ شد (فرنچ‌ وبل‌299,OP 1، ص‌ 661). گرچه‌ در كنار اين‌ مطالعات، پژوهشهاي‌ ديگري‌ نيز به‌ شناسايي‌ ابعاد ديگري‌ از فرهنگهاي‌ ملي‌ پرداخته‌اند با اين‌ وصف، گستره‌ فرهنگ‌ به‌ اندازه‌ ابعاد انساني‌ است‌ شايد تجديد آن‌ به‌ 4 يا چند عامل‌ مانند قدرت‌ و فردگرايي‌ درست‌ نباشد. به‌ دليل‌ اينكه‌ پژوهشهاي‌ فعلي‌ درهمين‌ حد بوده‌ است‌ ما در مقاله‌ خود به‌ برخي‌ از آنان‌ اشاره‌ كرديم. درهرحال‌ نكته‌ مهم‌ اين‌ است‌ كه‌ ويژگيهاي‌ فرهنگ‌ ملي‌ در هر جامعه‌ و محيط‌ بر چگونگي‌ فرهنگ‌ سازماني‌ در سازمانهاي‌ مستقر در آن‌ جامعه‌ تاثير مي‌گذارند. غالب‌ يافته‌هاي‌ محققان‌ همين‌ رابطه‌ را اثبات‌ كرده‌ است. آنچه‌ از قول‌ هافستد، طيب، رابينز و ديگران‌ نقل‌ شد نمونه‌هايي‌ از اين‌ يافته‌هاست. از آنچه‌ كه‌ هدف‌ نگارنده‌ از پرداختن‌ به‌ اين‌ موضوع، بررسيهاي‌ اوليه‌ براي‌ جامعه‌ ايران‌ است. شايد باتوجه‌ به‌ محيط‌ فرهنگي‌ جامعه‌ ايراني‌ و ويژگيهاي‌ فرهنگ‌ سازماني، سازمانهاي‌ موجود در كشور بتوان‌ يك‌ طرح‌ مطالعاتي‌ ميداني‌ را به‌ مورداجرا درآورد. علاوه‌ بر ده‌ ويژگي‌ اصلي‌ كه‌ محققان‌ براي‌ فرهنگ‌ سازماني‌ مطرح‌ كرده‌اند شايد بتوان‌ ويژگيهاي‌ ديگري‌ را در سازمانهاي‌ ايران‌ شناسايي‌ و رابطه‌ آنها را با فرهنگ‌ ملي‌ مطالعه‌ كرد. به‌ خصوص‌ به‌ دليل‌ غلبه‌ تام‌ فرهنگ‌ اسلامي‌ بر فرهنگ‌ ملي، عناصر متعددي‌ كه‌ موردنظر دين‌ اسلام‌ است‌ در سازمانها، قابل‌ مطالعه‌ هستند ازجمله‌ اين‌ عوامل‌ از منظر دين‌ مي‌توان‌ به، امر به‌ معروف‌ و نهي‌ از منكر، نماز جماعت، عدالت‌ و انصاف، وفاي‌ به‌ عهد، صداقت، توكل، اخلاص، تعظيم‌ شعائرالله، شور و مشورت، احساس‌ مسئوليت، تعاون، سعه‌ صدر، تقوي‌ و خودكنترلي، سختكوشي، حسن‌ خلق، نظام‌ تشويق‌ و تنبيه، خلافت‌ و اجتهاد، نظم، انضباط، احترام‌ به‌ قانون‌ و... اشاره‌ كرد. (حسن‌ زارعي، 1374، ص‌ 143) درمقابل‌ مي‌توان‌ عناصر فرهنگي‌ محيطي‌ موثر بر فرهنگ‌ سازماني‌ در اين‌ جامعه‌ را بررسي‌ كرد ازجمله‌ نظام‌ اعتقادات‌ و ارزشهاي‌ جامعه، قوانين‌ و مقررات، نظام‌ سياسي، نظام‌ آموزشي، نظام‌ تجارت‌ و نظام‌ اجتماعي. درهرحال‌ ضرورت‌ انجام‌ يك‌ كار پژوهشي‌ درمورد رابطه‌ فرهنگ‌ ملي‌ ايران‌ با فرهنگ‌ سازماني‌ سازمانها - هم‌ در حوزه‌ دولتي‌ و هم‌ در حوزه‌ بخش‌ خصوصي‌ - كاملاً‌ قابل‌ احساس‌ است. انتظار نگارنده‌ اين‌ است‌ كه‌ اين‌ مقاله‌ به‌عنوان‌ يك‌ مقدمه‌ بتواند زمينه‌هاي‌ بحث‌ در اين‌ مورد را فراهم‌ سازد و به‌ صاحب‌ قلم‌ كمك‌ كند در آينده‌ با استفاده‌ از مدلهاي‌ محققاني‌ چون‌ هافستد و ادگارشاين‌ رابطه‌ فرهنگ‌ ملي‌ و فرهنگ‌ سازماني‌ را در كشور موردمطالعه‌ قرار بدهدO . منابع: 1 - رابينز، استيفن، مباني‌ رفتار سازماني، علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي، 1379 2 - رابينز، استيفن، تئوري‌ سازمان، سيدمهدي‌ الواني، حسن‌ دانايي‌ فرد، تهران، انتشارات‌ صفار، 1378 - STEPHEN P.ROBBINS, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1991, FIFTH EDITION3 - FRENEH, BELL, ZAWACKI ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT, 2991, THIRD4 EDITION 5 - ديويس، استانلي، مديريت‌ فرهنگ‌ سازمان، ناصر ميرسپاسي‌ و پريچهر معتمد گرجي، تهران، انتشارات‌ مرواريد، 1373 6 - رادريگز، كارل، مديريت‌ در عرصه‌ بين‌المللي، شمس‌السادات‌ زاهدي‌ و حسن‌ دانايي‌ فرد، تهران، انتشارات‌ صفار، 1380 7 - شنايدر، سوزان‌ سي‌وبارسو، ژان‌ لويي، مديريت‌ در بهينه‌ فرهنگها، سيدمحمداعرابي‌ و داود ايزدي، تهران، دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي، 1379 8 - والرشتاين، ايمانوئل، سياست‌ و فرهنگ‌ در نظام‌ متحول‌ جهاني، تهران، نشر ني، 1377 9 - طوسي، محمدعلي، بهبود و بازسازي‌ سازمان، تهران، انتشارات‌ دانشگاه‌ پيام‌ نور، 1376 10 - زارعي‌متين، حسن، تبيين‌ الگوي‌ سازماني‌ براساس‌ ارزشهاي‌ اسلامي‌ در محيطهاي‌ كار و نقش‌ آن‌ بر رضايتمندي، دانشگاه‌ تربيت‌ مدرس، 1374 (پايان‌نامه‌ دكترا در رشته‌ مديريت) 11 - ريحانيان، اكبر، مطالعه‌ تطابق‌ فرهنگ‌ سازماني‌ با محيط‌ بر اثربخش‌ در سازمان‌ بنادر و كشتي‌راني‌ ايران، دانشگاه‌ تهران، 1378 (پايان‌نامه‌ كارشناسي‌ ارشد) 12 - سليمي، عبدالله، جهاني‌ شدن‌ فرهنگ، روزنامه‌ اطلاعات، 5 آبان‌ 1380 13 - راگونات، مديريت‌ تطبيقي، عباس‌ منوريان، انتشارات‌ دانشگاه‌ آزاد اسلامي، تهران، 1371 14 - زاهدي، شمس‌السادات، مديريت‌ فرامليتي، تهران، انتشارات‌ سمت،

واژگان کليدي تجارت الکترونيکي ، فرهنگ ، تفاوتهاي فرهنگي ، موانع فرهنگي مقدمه تغييرات گسترده در سطح جهان و موج سريع پيشرفت و دگرگوني باعث ايجاد تغيير در تمامي جنبه هاي زندگي آدمي گرديده است و هر آنچه که روزي پديده اي نو به حساب مي آمد اکنون منسوخ و پديده هاي جديدتري جاي آن را گرفته است . تجارت الکترونيکي يکي از نتايج مهم تغييرات گسترده در عرصه تکنولوژي اطلاعات و روند جهاني شدن است که در مسير توسعه خود موانع گوناگوني را پيش رو دارد و يکي از مهمترين اين موانع مشکلات فرهنگي مي باشد خانم سوزان استرنج که از محققان برجسته در زمينه جهاني شدن مي باشد بر اين باور است که بزرگترين طوفانها را پس از استقرار اين تکنولوژي بايد در حوزه فرهنگي جستجو کرد .جهاني شدن از جنبه فرهنگي به مفهوم تسلط ارزشهاي فرهنگي غرب و مشروعيت يافتن جهاني آنها است تمايز بين حاکميت داخلي و خارجي که از اصول بنيادين نظام بين المللي مي باشد امروزه به جهت فرايند جهاني شدن در حال فرو پاشيدن است. (موحدي ، 1387 : 1) طبق اين گفته شايد بتوان گفت جهاني شدن به معني نابودي سنتها وفرهنگ کشورهاي توسعه نيافته است زيرا در اين مسير توجه چنداني به هويت فرهنگي نشده است و تحميل فرهنگ کشورهاي پيشرفته به اين کشورها مشهود مي باشد و هدف از اين تحليل يکسان سازي جهاني جهت کسب منافع اقتصادي معرفي مي گردد .در مقابل عده اي معتقدند فرايند جهاني شدن مزايائي نيز دارد و در آن سنت ها نابود که نمي شوند هيچ بلکه در اين روند به حفظ سنتهاي بومي نيز توجه مي شود و اشاره آنها به فعاليتهاي سازمانهاي بين المللي است جهت حفظ زيست بومها و اکوتوريسمها در اين راستا جهت گسترش تجارت الکترونيکي بايد به مسائل و تفاوتهاي فرهنگي توجه زيادي نمود تا ضمن شناخت راهکارهاي مناسب جهت توسعه آن موانع موجود را نيز شناخت و در جهت حذف اين موانع اقدام نمود . در اين مقاله سعي گرديده موانع موجود فرهنگي در راه گسترش و توسعه تجارت الکترونيکي در ايران معرفي و مورد بررسي قرار گيرد . تجارت الکترونيکي تجارت الکترونيکي عبارت است از راه و روش جديد کسب وکار به صورت الکترونيکي و با استفاده از شبکه ها واينترنت . در اين روش فرايند خريد و فروش يا تبادل محصولات((کالاها)) خدمات و اطلاعات از طريق شبکه هاي کامپيوتري و مخابراتي در اينترنت صورت مي گيرد(حنفي زاده ، 1385 : 17) يا به عبارتي استفاده از تکنولوژي اطلاعات در تجارت . انواع تجارت الکترونيکي 1- تجارت b2b:اولين روش خريدو فروش ومعاملات الکترونيکي است وهنوز هم طبق آخرين آمار بيشترين عايدي را کسب مي کند .b2b جائي استفاده مي گردد که بخواهيم خريد و فروش عمده را به کمک تجارت الکترونيکي انجام و خارج از حيطه خرده فروشان عمل نماييم . 2- تجارت b2c : بيشترين سهم در انجام خرده فروشي را تشکيل مي دهد . اين نوع تجارت با گسترش وب به سرعت افزايش يافته و اکنون به راحتي مي توان انواع و اقسام کالاها را از طريق اينترنت خريداري کرد . در تجارت b2c در يک طرف توليد کننده و در طرف ديگر خريدار قرار دارد . 3- تجارت c2c : در اين مدل مزايده ها و مناقصه هاي کالا از طريق اينترنت انجام مي گيرد . مدلc2c شبيه به نيازمنديهاي طبقه بندي شده يک روزنامه و يا يک دکه در بازار دست دوم يا سمساري است . ايده اصلي اين مدل در اين است که مصرف کنندگان با يکديگر،بدون واسطه به خريد و فروش بپردازند . 3- تجارت a2b :اين نوع شامل کليه ترا کنشهاي تجاري و مالي بين شرکتها و سازمانهاي دولتي است. تأمين نيازهاي دولت توسط شرکتها و پرداخت عوارض و مالياتها از جمله مواردي است که مي توان در اين نوع گنجاند. ( اعرابي ، 1386 :3 ) فرهنگ واژه فرهنگ را در زبانهاي اروپايي(انگليسي،فرانسوي،آلماني) Culture,culture,kultur مي گويند كه از واژه CULTURE بر مي آيد ، ريشه لاتين COLERE اين واژه طيف معنايي گسترده اي داشته است. مسكن گزيدن،كشت كردن ،حراست كردن ، پرستش كردن (پهلوان،1382 :3) فرهنگ را ميتوان رفتار ويژه نوع بشر ناميده كه،همراه با ابزار مادي جزءلاينفك رفتار شناخته مي شود(صالحي اميري،1386 :15) تعاريف گوناگوني از فرهنگ ارائه شده که اين گستردگي به دليل تعاريف کلي و جزئي ارائه شده از فرهنگ مي باشد.گيدنز فرهنگ را (ارزشهايي كه اعضاي يك گروه معين دارند،هنجارهايي كه از آن پيروي مي كنند . كالاهاي مادي كه توليد مي كنند ) تعريف نموده (گيدنز،1376: 57) برويس کوئن معتقد است فرهنگ را مي توان مجموعه ويژگي هاي رفتاري عقيدتي اكتسابي اعضاي يك جامعه خاص تعريف كرد (راد،1381 :50) اما شايد بتوان گفت جامع ترين تعريف از فرهنگ متعلق به تايلور است كه مي گويد: فرهنگ مجموعه پيچيده اي است كه شامل معرف،معتقدات ،هنرها ، صنايع ، تكنيكها ، اخلاق ، قوانين ، سنن و بالاخره تمام عادات و رفتارها و ضوابطي است كه انسان به عنوان عضو يك جامعه آن را از جامعه خود فرا مي گيرد و در قبال آن جامعه تعهداتي به عهده دارد. ( نخعي ، 1378 : 2) فرهنگ وتجارت متأسفانه عليرغم توسعه چشمگير علوم در اين بين توجه چنداني به فرهنگ نشده و حتي بعضأ ناهماهنگي موجود بين پيشرفتهاي علمي و صنعتي باعث ايجاد مشکلات فراواني گرديده که الينا سيون فرهنگي يکي از اين مشکلات است . شريعتي اليناسيون را اين گونه معني مي کند که يک وجود بيگانه (شخصيت يا هويت غير انساني) در انسان حلول مي کند به گونه اي که انسان ،در اين حالت، بيگانگي را به جاي خود احساس مي کند و در نتيجه خود شخصيت واقعي و طبيعي خود را گم مي نمايد و نوع (منع ماهوي) در او پديد مي آيد . (راد،1381 : 272) طبق اين تعريف بايد گفت : مشکلات فرهنگي مي توانند عاملي باشند جهت جلوگيري از گسترش تجارت و ايجاد نا همخواني در مسائل مربوط به تجارت. توجه به مسائل فرهنگي تنها در حدود 50 سال قدمت دارد . سابقه اين امر به آنجا بر مي گردد که در بدو ورود فعال به بازارهاي بين المللي ،کمپاني هاي ايالات متحده از اين نکته واهمه داشتند که عدم درک صحيح صحبت کارمندان آنها توسط شرکتهاي خارجي ممکن است توانائي کم کارمندان را به خود کارمندان تلقين نمايد.(موحدي ، 1387 : 2) عدم درک صحيح از فرهنگ يک کشور باعث ايجاد مشکلاتي جهت توسعه تجارت ساير کشورها با آن مي شود . آمار نشانمي دهد که تنها کمتر از 10 درصد شرکتهاي جهاني به مسائل فرهنگي ديگر کشورها توجه مي کنند . متأسفانه افرادي نيز که دست به گريبان مسائل فرهنگي هستند از اينکه چه مشکلي پيش روي آنها قرار دارد بي اطلاع هستند (همان) حال اينکه بين گسترش تجارت و فرهنگ رابطه نزديکي وجود دارد . اهميت درک مشکلات فرهنگي مشکلات فرهنگي پيش روي توسعه تجارت الکترونيکي با توجه به گستردگي کشور ايران و تنوع زياد فرهنگي متفاوت مي باشند . يعني ممکن است در منطقه اي از کشورمان يک مشکل فرهنگي وجود داشته باشد اما همان مشکل در منطقه اي ديگر مانع يا مشکلي براي توسعه تجارت الکترونيکي نباشد. در ذيل به تعدادي از اين مشکلات فرهنگي اشاره مي کنيم: 1- زبان زبان يکي از ابزارهاي برقراري ارتباط است. تفاوتهاي زباني مانعي بسيار بزرگ جهت برقراري فرايند ارتباط هستند . هنگامي که ارتباط برقرار نگردد و دو نفر نتوانند با يکديگر صحبت کنند و يا براي يکديگر مطلبي بنويسند هيچ تجارت يا معامله اي نيز با هم نخواهند داشت ابزارهاي الکترونيکي که به وجود آورنده تجارت هستند بيشتر مجهز به زباني مانند انگليسي هستند حال اينکه در بين افراد تحصيل کرده جامعه هم متأسفانه ميزان توجه به آموزش اين زبان کم است و اين مانعي بزرگ است جهت توسعه تجارت الکترونيکي. 2- تمايل به معاملات رودر رو اکثر افراد تمايل دارند که هنگام خريد يک محصول يا کالا آن را لمس کنند و حتي به تست و آزمايش آن بپردازند و بعضا رفتن به بيرون جهت خريد يک کالا براي آنان تبديل به سرگرمي و تفريح شده و دلشان مي خواهد از تنوع بيشتري جهت خريد استفاده کرده و انتخاب کالاي مورد نظرشان از مراجعه به چند مکان متفاوت باشد. 3- عدم اعتماد تعدادي از مصرف کنندگان کالاها ديدن تصاوير و يا مشخصات کالاهاي مورد نظر برايشان بر روي صفحه مانيتور آنها را به ياد زرق و برق يک کلاه گذاري مي اندازد . مشتريان اعتمادي به فروشنده نامرئي و نا شناخته (حتي در بعضي مواقع فروشنده شناخته شده) ،تراکنشهاي غير کاغذي و پول الکترونيکي ندارند. به همين د ليل هميشه گذر از فروشگاه هاي فيزيکي به فروشگاه هاي مجازي مشکل است .(حنفي زاده ، 1385 : 3 ) 4- عدم شناخت انگاره هاي ارتباط غير کلامي علاوه بر زبان که يک وسيله ارتباط کلامي شناخته مي شود گاهي اوقات وسايل و انگاره هاي ارتباط غير کلامي نيز مي توانند موانع مهمي جهت گسترش تجارت الکترونيکي باشند . سمبل ها و نمادهاي مورد استفاده در وب سايتهاي اينترنتي رنگهاي به کار رفته در طراحي ها از انگاره هاي ارتباطي هستند . به عنوان مثال ممکن است در جامعه اي توجه و علاقه مردم به رنگ مشکي زياد باشد در جامعه اي ديگر آن را نشانه عزا و غم مي دانند لذا بايد در کاربرد وسائل ارتباط غير کلامي نيز به تفاوتهاي فرهنگي موجود پي برد . 5- شوک فرهنگي ورود به دنياي ديگر باعث ايجاد سر درگمي در رفتار مربوط به نقش افراد مي شود. شوک فرهنگي اصطلاحي است که نخستين بار يکي از انسان شناسان به نام کال ورو ابرگ آن را عنوان کرد ،و به اختلال و عارضه رواني افرادي اطلاق مي شود که بطور ناگهاني وارد محيطهاي فرهنگي بيگانه ومتفاوت با فرهنگ و محيط خودشان مي شوند. (فرارو ، 1379 : 148) به عنوان مثال ورود به دنياي تجارت الکترونيکي ما را با يک سري از تبليغات روبرو مي سازد که اين تبليغات ممکن است با ارزشهاي موجود در جامعه ما منافات داشته باشد و بعضا حتي ما را از مسير اصلي تبليغ دور مي سازد و توجه ما را به چيزهاي ديگري جلب مي کند. 6- عدم وجود اهميت براي وقت وزمان اين ضرب المثل را شنيده ايم که ((وقت طلاست)) اما ما در عمل از اين ضرب المثل استفاده نمي کنيم . عدم بها دادن به وقت وزمان يکي ديگر از موانع فرهنگي موجود بر سر راه توسعه تجارت الکترونيکي است، ما معمولا براي وقت خود ارزش قائل نيستيم و بيشتر اوقات آن را به بطالت مي گذرانيم حال آنکه اگر ما به وقتمان بها دهيم حاضر نيستيم راه حلهاي کوتاه مدت جهت خريد را فداي راه حل هاي دراز مدت و خسته کننده بکنيم. دو الگوي مناسب جهت شناخت فرهنگ ها قبل از تجارت براي موفقيت دربرقراري رابطه تجاري مناسب با ساير فرهنگها ، شناخت ويژگيهاي فرهنگ ها مي باشد و براي رسيدن به اين شناخت نياز به الگوهايي است که ما را در جهت درک فرهنگهاي متفاوت کمک کند دو مورد از اين الگوها عبارتند از: 1- الگوي کلاکهان و استرادبک 2- الگوي هاف استد ( احسان ، 1387 : 3 ) با توجه به ابعاد بيان شده در هر دو الگو مي توان تفاوتهاي عمده فرهنگي و اولويتهاي موجود در هر فرهنگ را شناسائي نمود و بر اساس آن سعي نمود ابزارهاي مناسب جهت برقراري ارتباط در فرايند بازاريابي تجاري را شناسائي نمود و از کار بيهوده در اين زمينه خودداري کرد. ارائه راهکارها جهت رفع موانع فرهنگي توسعه تجارت الکترونيکي جهت رفع موانع موجود فرهنگي بر سر راه توسعه تجارت الکترونيکي بايد ابتدا نسبت به اهميت موضوع به توافق رسيد و ضرورت شناخت فرهنگها را قبل از هر گونه تجارت درک نمود . شناخت بافتهاي فرهنگي و خرده فرهنگهاي موجود و استفاده از سنبلها ونمادها جهت جايگزيني ابزار ارتباطي همچون زبان مي تواند مؤثر واقع گردد. همچنين تلاش در جهت همگن سازي فرهنگي اگر چه نمي تواند رفتارهاي مصرف کنندگان را به طور کامل استاندارد نموده اما مي تواند تأثير به سزائي در اين زمينه بگذارد . سنجش و مقايسه ارزشهاي فرهنگي نيز در برقراري ارتباط ميان فرهنگهاي مختلف مي تواند مفيد باشد. زيرا ارزشها استانداردهائي را ارائه مي دهند که با آنها رفتار سنجيده مي شود. ( فرارو ، 1375 : 124 ) نتيجه گيري شواهد نشان مي دهد براي موفقيت در برقراري يک ارتباط تجاري موفق علاوه بر لوازم الکترونيکي و ابزار فيزيکي نياز به شناخت تفاوتهاي فرهنگي در حوزه تجارت ضروري به نظر مي رسد و جهت فروش بيشتر و توسعه تجارت الکترونيکي بايد علائق ، فرهنگ و رسوم مشتريان را نيز شناخت. در راه شناخت تفاوتهاي فرهنگي توجه به مشکلاتي همچون زبان ، تمايلات فردي ، ضربات فرهنگي و ساير موانع مسير ما را جهت استفاده از تحقيقات فرهنگي روشن مي سازد و به ما کمک مي کند تا تفاوتها را به خوبي درک و وسعت ديدمان را بيشتر نماييم . در اين مسير استفاده از الگوهاي مناسب و خط مشي هاي شناخته شده مي تواند کمک بيشتري به ما ارائه دهد. اين شناخت ما را تحريک مي کند تا به جاي تلاش در جهت تسخير فرهنگها خود را با اين تغييرات همنوا نموده و در برخي مواقع نيز به شناسائي شباهات اقدام نمود و حداکثر استفاده را جهت همگن سازي و استاندارد سازي داشته باشيم. در پايان بايد گفت اهميت درک مسائل فرهنگي در زمينه بافت مديريت بازاريابي تجارت الکترونيکي غير قابل انکار است و آن کس که به اين درک برسد موفق تر خواهد بود. منابع : 1- احسان ، فاطمه ، تجارت و تعامل فرهنگها : روزنامه سرمايه ، www. Aftab.ir ، 1387 2- اعرابي ، سيد محمد ،سرمد سعيدي ، سهيل ، تهران : مرکز اطلاعات و مدارک علمي ايران ، 1386 3- پهلوان،چنگيز،فرهنگ شناسي ،تهران: نشر قطر1381 4- حنفي زاده ، پيام ، تجارت الکترونيکي ، تهران : نشر جهاد دانشگاهي ، 1385 5- راد،فيروز،جامعه شناسي توسعه فرهنگي، تهران :نشر چا پخش،1381 6- فرارو ، گري پي ، انسان شناسي فرهنگي بعد فرهنگي تجارت ، ترجمه غلامعلي شاملو : نشر سمت ، 1379 7- صالحي اميري ،سيد رضا،مفاهيم و نظريه هاي فرهنگي،تهران:نشرققنوس،1386 8- گيدنز،آنتوني،جامعه شناسي، ترجمه منوچهر صبوري،تهران:نشر ني،1373 9- موحدي ، مسعود ، ويسي ، همت،موانع و مشکلات فرهنگي استقرار تجارت الکرونيکي در ايران : همايش نقش فناوري اطلاعات در اشتغال : 1387 10- نخعي ، حميد ، رابطه توسعه فرهنگي با

مشروح مقاله ________________________________________ موانع فرهنگي توسعه تجارت الکترونيکي در ايران ارسال نظر برای این مقاله واژگان کليدي تجارت الکترونيکي ، فرهنگ ، تفاوتهاي فرهنگي ، موانع فرهنگي مقدمه تغييرات گسترده در سطح جهان و موج سريع پيشرفت و دگرگوني باعث ايجاد تغيير در تمامي جنبه هاي زندگي آدمي گرديده است و هر آنچه که روزي پديده اي نو به حساب مي آمد اکنون منسوخ و پديده هاي جديدتري جاي آن را گرفته است . تجارت الکترونيکي يکي از نتايج مهم تغييرات گسترده در عرصه تکنولوژي اطلاعات و روند جهاني شدن است که در مسير توسعه خود موانع گوناگوني را پيش رو دارد و يکي از مهمترين اين موانع مشکلات فرهنگي مي باشد خانم سوزان استرنج که از محققان برجسته در زمينه جهاني شدن مي باشد بر اين باور است که بزرگترين طوفانها را پس از استقرار اين تکنولوژي بايد در حوزه فرهنگي جستجو کرد .جهاني شدن از جنبه فرهنگي به مفهوم تسلط ارزشهاي فرهنگي غرب و مشروعيت يافتن جهاني آنها است تمايز بين حاکميت داخلي و خارجي که از اصول بنيادين نظام بين المللي مي باشد امروزه به جهت فرايند جهاني شدن در حال فرو پاشيدن است. (موحدي ، 1387 : 1) طبق اين گفته شايد بتوان گفت جهاني شدن به معني نابودي سنتها وفرهنگ کشورهاي توسعه نيافته است زيرا در اين مسير توجه چنداني به هويت فرهنگي نشده است و تحميل فرهنگ کشورهاي پيشرفته به اين کشورها مشهود مي باشد و هدف از اين تحليل يکسان سازي جهاني جهت کسب منافع اقتصادي معرفي مي گردد .در مقابل عده اي معتقدند فرايند جهاني شدن مزايائي نيز دارد و در آن سنت ها نابود که نمي شوند هيچ بلکه در اين روند به حفظ سنتهاي بومي نيز توجه مي شود و اشاره آنها به فعاليتهاي سازمانهاي بين المللي است جهت حفظ زيست بومها و اکوتوريسمها در اين راستا جهت گسترش تجارت الکترونيکي بايد به مسائل و تفاوتهاي فرهنگي توجه زيادي نمود تا ضمن شناخت راهکارهاي مناسب جهت توسعه آن موانع موجود را نيز شناخت و در جهت حذف اين موانع اقدام نمود . در اين مقاله سعي گرديده موانع موجود فرهنگي در راه گسترش و توسعه تجارت الکترونيکي در ايران معرفي و مورد بررسي قرار گيرد . تجارت الکترونيکي تجارت الکترونيکي عبارت است از راه و روش جديد کسب وکار به صورت الکترونيکي و با استفاده از شبکه ها واينترنت . در اين روش فرايند خريد و فروش يا تبادل محصولات((کالاها)) خدمات و اطلاعات از طريق شبکه هاي کامپيوتري و مخابراتي در اينترنت صورت مي گيرد(حنفي زاده ، 1385 : 17) يا به عبارتي استفاده از تکنولوژي اطلاعات در تجارت . انواع تجارت الکترونيکي 1- تجارت b2b:اولين روش خريدو فروش ومعاملات الکترونيکي است وهنوز هم طبق آخرين آمار بيشترين عايدي را کسب مي کند .b2b جائي استفاده مي گردد که بخواهيم خريد و فروش عمده را به کمک تجارت الکترونيکي انجام و خارج از حيطه خرده فروشان عمل نماييم . 2- تجارت b2c : بيشترين سهم در انجام خرده فروشي را تشکيل مي دهد . اين نوع تجارت با گسترش وب به سرعت افزايش يافته و اکنون به راحتي مي توان انواع و اقسام کالاها را از طريق اينترنت خريداري کرد . در تجارت b2c در يک طرف توليد کننده و در طرف ديگر خريدار قرار دارد . 3- تجارت c2c : در اين مدل مزايده ها و مناقصه هاي کالا از طريق اينترنت انجام مي گيرد . مدلc2c شبيه به نيازمنديهاي طبقه بندي شده يک روزنامه و يا يک دکه در بازار دست دوم يا سمساري است . ايده اصلي اين مدل در اين است که مصرف کنندگان با يکديگر،بدون واسطه به خريد و فروش بپردازند . 3- تجارت a2b :اين نوع شامل کليه ترا کنشهاي تجاري و مالي بين شرکتها و سازمانهاي دولتي است. تأمين نيازهاي دولت توسط شرکتها و پرداخت عوارض و مالياتها از جمله مواردي است که مي توان در اين نوع گنجاند. ( اعرابي ، 1386 :3 ) فرهنگ واژه فرهنگ را در زبانهاي اروپايي(انگليسي،فرانسوي،آلماني) Culture,culture,kultur مي گويند كه از واژه CULTURE بر مي آيد ، ريشه لاتين COLERE اين واژه طيف معنايي گسترده اي داشته است. مسكن گزيدن،كشت كردن ،حراست كردن ، پرستش كردن (پهلوان،1382 :3) فرهنگ را ميتوان رفتار ويژه نوع بشر ناميده كه،همراه با ابزار مادي جزءلاينفك رفتار شناخته مي شود(صالحي اميري،1386 :15) تعاريف گوناگوني از فرهنگ ارائه شده که اين گستردگي به دليل تعاريف کلي و جزئي ارائه شده از فرهنگ مي باشد.گيدنز فرهنگ را (ارزشهايي كه اعضاي يك گروه معين دارند،هنجارهايي كه از آن پيروي مي كنند . كالاهاي مادي كه توليد مي كنند ) تعريف نموده (گيدنز،1376: 57) برويس کوئن معتقد است فرهنگ را مي توان مجموعه ويژگي هاي رفتاري عقيدتي اكتسابي اعضاي يك جامعه خاص تعريف كرد (راد،1381 :50) اما شايد بتوان گفت جامع ترين تعريف از فرهنگ متعلق به تايلور است كه مي گويد: فرهنگ مجموعه پيچيده اي است كه شامل معرف،معتقدات ،هنرها ، صنايع ، تكنيكها ، اخلاق ، قوانين ، سنن و بالاخره تمام عادات و رفتارها و ضوابطي است كه انسان به عنوان عضو يك جامعه آن را از جامعه خود فرا مي گيرد و در قبال آن جامعه تعهداتي به عهده دارد. ( نخعي ، 1378 : 2) فرهنگ وتجارت متأسفانه عليرغم توسعه چشمگير علوم در اين بين توجه چنداني به فرهنگ نشده و حتي بعضأ ناهماهنگي موجود بين پيشرفتهاي علمي و صنعتي باعث ايجاد مشکلات فراواني گرديده که الينا سيون فرهنگي يکي از اين مشکلات است . شريعتي اليناسيون را اين گونه معني مي کند که يک وجود بيگانه (شخصيت يا هويت غير انساني) در انسان حلول مي کند به گونه اي که انسان ،در اين حالت، بيگانگي را به جاي خود احساس مي کند و در نتيجه خود شخصيت واقعي و طبيعي خود را گم مي نمايد و نوع (منع ماهوي) در او پديد مي آيد . (راد،1381 : 272) طبق اين تعريف بايد گفت : مشکلات فرهنگي مي توانند عاملي باشند جهت جلوگيري از گسترش تجارت و ايجاد نا همخواني در مسائل مربوط به تجارت. توجه به مسائل فرهنگي تنها در حدود 50 سال قدمت دارد . سابقه اين امر به آنجا بر مي گردد که در بدو ورود فعال به بازارهاي بين المللي ،کمپاني هاي ايالات متحده از اين نکته واهمه داشتند که عدم درک صحيح صحبت کارمندان آنها توسط شرکتهاي خارجي ممکن است توانائي کم کارمندان را به خود کارمندان تلقين نمايد.(موحدي ، 1387 : 2) عدم درک صحيح از فرهنگ يک کشور باعث ايجاد مشکلاتي جهت توسعه تجارت ساير کشورها با آن مي شود . آمار نشانمي دهد که تنها کمتر از 10 درصد شرکتهاي جهاني به مسائل فرهنگي ديگر کشورها توجه مي کنند . متأسفانه افرادي نيز که دست به گريبان مسائل فرهنگي هستند از اينکه چه مشکلي پيش روي آنها قرار دارد بي اطلاع هستند (همان) حال اينکه بين گسترش تجارت و فرهنگ رابطه نزديکي وجود دارد . اهميت درک مشکلات فرهنگي مشکلات فرهنگي پيش روي توسعه تجارت الکترونيکي با توجه به گستردگي کشور ايران و تنوع زياد فرهنگي متفاوت مي باشند . يعني ممکن است در منطقه اي از کشورمان يک مشکل فرهنگي وجود داشته باشد اما همان مشکل در منطقه اي ديگر مانع يا مشکلي براي توسعه تجارت الکترونيکي نباشد. در ذيل به تعدادي از اين مشکلات فرهنگي اشاره مي کنيم: 1- زبان زبان يکي از ابزارهاي برقراري ارتباط است. تفاوتهاي زباني مانعي بسيار بزرگ جهت برقراري فرايند ارتباط هستند . هنگامي که ارتباط برقرار نگردد و دو نفر نتوانند با يکديگر صحبت کنند و يا براي يکديگر مطلبي بنويسند هيچ تجارت يا معامله اي نيز با هم نخواهند داشت ابزارهاي الکترونيکي که به وجود آورنده تجارت هستند بيشتر مجهز به زباني مانند انگليسي هستند حال اينکه در بين افراد تحصيل کرده جامعه هم متأسفانه ميزان توجه به آموزش اين زبان کم است و اين مانعي بزرگ است جهت توسعه تجارت الکترونيکي. 2- تمايل به معاملات رودر رو اکثر افراد تمايل دارند که هنگام خريد يک محصول يا کالا آن را لمس کنند و حتي به تست و آزمايش آن بپردازند و بعضا رفتن به بيرون جهت خريد يک کالا براي آنان تبديل به سرگرمي و تفريح شده و دلشان مي خواهد از تنوع بيشتري جهت خريد استفاده کرده و انتخاب کالاي مورد نظرشان از مراجعه به چند مکان متفاوت باشد. 3- عدم اعتماد تعدادي از مصرف کنندگان کالاها ديدن تصاوير و يا مشخصات کالاهاي مورد نظر برايشان بر روي صفحه مانيتور آنها را به ياد زرق و برق يک کلاه گذاري مي اندازد . مشتريان اعتمادي به فروشنده نامرئي و نا شناخته (حتي در بعضي مواقع فروشنده شناخته شده) ،تراکنشهاي غير کاغذي و پول الکترونيکي ندارند. به همين د ليل هميشه گذر از فروشگاه هاي فيزيکي به فروشگاه هاي مجازي مشکل است .(حنفي زاده ، 1385 : 3 ) 4- عدم شناخت انگاره هاي ارتباط غير کلامي علاوه بر زبان که يک وسيله ارتباط کلامي شناخته مي شود گاهي اوقات وسايل و انگاره هاي ارتباط غير کلامي نيز مي توانند موانع مهمي جهت گسترش تجارت الکترونيکي باشند . سمبل ها و نمادهاي مورد استفاده در وب سايتهاي اينترنتي رنگهاي به کار رفته در طراحي ها از انگاره هاي ارتباطي هستند . به عنوان مثال ممکن است در جامعه اي توجه و علاقه مردم به رنگ مشکي زياد باشد در جامعه اي ديگر آن را نشانه عزا و غم مي دانند لذا بايد در کاربرد وسائل ارتباط غير کلامي نيز به تفاوتهاي فرهنگي موجود پي برد . 5- شوک فرهنگي ورود به دنياي ديگر باعث ايجاد سر درگمي در رفتار مربوط به نقش افراد مي شود. شوک فرهنگي اصطلاحي است که نخستين بار يکي از انسان شناسان به نام کال ورو ابرگ آن را عنوان کرد ،و به اختلال و عارضه رواني افرادي اطلاق مي شود که بطور ناگهاني وارد محيطهاي فرهنگي بيگانه ومتفاوت با فرهنگ و محيط خودشان مي شوند. (فرارو ، 1379 : 148) به عنوان مثال ورود به دنياي تجارت الکترونيکي ما را با يک سري از تبليغات روبرو مي سازد که اين تبليغات ممکن است با ارزشهاي موجود در جامعه ما منافات داشته باشد و بعضا حتي ما را از مسير اصلي تبليغ دور مي سازد و توجه ما را به چيزهاي ديگري جلب مي کند. 6- عدم وجود اهميت براي وقت وزمان اين ضرب المثل را شنيده ايم که ((وقت طلاست)) اما ما در عمل از اين ضرب المثل استفاده نمي کنيم . عدم بها دادن به وقت وزمان يکي ديگر از موانع فرهنگي موجود بر سر راه توسعه تجارت الکترونيکي است، ما معمولا براي وقت خود ارزش قائل نيستيم و بيشتر اوقات آن را به بطالت مي گذرانيم حال آنکه اگر ما به وقتمان بها دهيم حاضر نيستيم راه حلهاي کوتاه مدت جهت خريد را فداي راه حل هاي دراز مدت و خسته کننده بکنيم. دو الگوي مناسب جهت شناخت فرهنگ ها قبل از تجارت براي موفقيت دربرقراري رابطه تجاري مناسب با ساير فرهنگها ، شناخت ويژگيهاي فرهنگ ها مي باشد و براي رسيدن به اين شناخت نياز به الگوهايي است که ما را در جهت درک فرهنگهاي متفاوت کمک کند دو مورد از اين الگوها عبارتند از: 1- الگوي کلاکهان و استرادبک 2- الگوي هاف استد ( احسان ، 1387 : 3 ) با توجه به ابعاد بيان شده در هر دو الگو مي توان تفاوتهاي عمده فرهنگي و اولويتهاي موجود در هر فرهنگ را شناسائي نمود و بر اساس آن سعي نمود ابزارهاي مناسب جهت برقراري ارتباط در فرايند بازاريابي تجاري را شناسائي نمود و از کار بيهوده در اين زمينه خودداري کرد. ارائه راهکارها جهت رفع موانع فرهنگي توسعه تجارت الکترونيکي جهت رفع موانع موجود فرهنگي بر سر راه توسعه تجارت الکترونيکي بايد ابتدا نسبت به اهميت موضوع به توافق رسيد و ضرورت شناخت فرهنگها را قبل از هر گونه تجارت درک نمود . شناخت بافتهاي فرهنگي و خرده فرهنگهاي موجود و استفاده از سنبلها ونمادها جهت جايگزيني ابزار ارتباطي همچون زبان مي تواند مؤثر واقع گردد. همچنين تلاش در جهت همگن سازي فرهنگي اگر چه نمي تواند رفتارهاي مصرف کنندگان را به طور کامل استاندارد نموده اما مي تواند تأثير به سزائي در اين زمينه بگذارد . سنجش و مقايسه ارزشهاي فرهنگي نيز در برقراري ارتباط ميان فرهنگهاي مختلف مي تواند مفيد باشد. زيرا ارزشها استانداردهائي را ارائه مي دهند که با آنها رفتار سنجيده مي شود. ( فرارو ، 1375 : 124 ) نتيجه گيري شواهد نشان مي دهد براي موفقيت در برقراري يک ارتباط تجاري موفق علاوه بر لوازم الکترونيکي و ابزار فيزيکي نياز به شناخت تفاوتهاي فرهنگي در حوزه تجارت ضروري به نظر مي رسد و جهت فروش بيشتر و توسعه تجارت الکترونيکي بايد علائق ، فرهنگ و رسوم مشتريان را نيز شناخت. در راه شناخت تفاوتهاي فرهنگي توجه به مشکلاتي همچون زبان ، تمايلات فردي ، ضربات فرهنگي و ساير موانع مسير ما را جهت استفاده از تحقيقات فرهنگي روشن مي سازد و به ما کمک مي کند تا تفاوتها را به خوبي درک و وسعت ديدمان را بيشتر نماييم . در اين مسير استفاده از الگوهاي مناسب و خط مشي هاي شناخته شده مي تواند کمک بيشتري به ما ارائه دهد. اين شناخت ما را تحريک مي کند تا به جاي تلاش در جهت تسخير فرهنگها خود را با اين تغييرات همنوا نموده و در برخي مواقع نيز به شناسائي شباهات اقدام نمود و حداکثر استفاده را جهت همگن سازي و استاندارد سازي داشته باشيم. در پايان بايد گفت اهميت درک مسائل فرهنگي در زمينه بافت مديريت بازاريابي تجارت الکترونيکي غير قابل انکار است و آن کس که به اين درک برسد موفق تر خواهد بود. منابع : 1- احسان ، فاطمه ، تجارت و تعامل فرهنگها : روزنامه سرمايه ، www. Aftab.ir ، 1387 2- اعرابي ، سيد محمد ،سرمد سعيدي ، سهيل ، تهران : مرکز اطلاعات و مدارک علمي ايران ، 1386 3- پهلوان،چنگيز،فرهنگ شناسي ،تهران: نشر قطر1381 4- حنفي زاده ، پيام ، تجارت الکترونيکي ، تهران : نشر جهاد دانشگاهي ، 1385 5- راد،فيروز،جامعه شناسي توسعه فرهنگي، تهران :نشر چا پخش،1381 6- فرارو ، گري پي ، انسان شناسي فرهنگي بعد فرهنگي تجارت ، ترجمه غلامعلي شاملو : نشر سمت ، 1379 7- صالحي اميري ،سيد رضا،مفاهيم و نظريه هاي فرهنگي،تهران:نشرققنوس،1386 8- گيدنز،آنتوني،جامعه شناسي، ترجمه منوچهر صبوري،تهران:نشر ني،1373 9- موحدي ، مسعود ، ويسي ، همت،موانع و مشکلات فرهنگي استقرار تجارت الکرونيکي در ايران : همايش نقش فناوري اطلاعات در اشتغال : 1387 10- نخعي ، حميد ، رابطه توسعه فرهنگي با خلاقيت و نوآوري : www.aftab.ir ، 1387 صفحه اصلی::پیوندها::درباره ما::ارتباط با ما مقالات::اخبار::گفتگوها (مصاحبه ها)::اساتید::فارغ التحصیلان::پایان نامه ها::مجله خبری Copyright © 2004-2008 Cultural Management & Planning Group, All rights reserved. Powerd by: www.FekreBekr.ir & info@afshinpour.com

تاریخ100ساله احزاب در ایران مجلس باید پایه واساس کار حزبی در آن متجلی باشد. گفتمان حاکم بر احزاب ايران بايد از نفي ديگران به گفتمان اثبات خود تغيير کند، يکي از مشکلات اين است که احزاب براي اثبات خود به نفي ديگران مي پردازند و اثبات خود را در نفي حريف جستجو مي کنند. د ر عالم سياست احزاب ما به جاي معرفي خود، دائم در حال بيان اشتباه هاي کسي هستند که در راس کار است. مدام به مردم مي گويند که اين اشتباه و خطا رخ داده است و مردم را از کسي که در حال کار کردن است ، مايوس مي کنند تا نوبت به خودشان برسد و وقتي نوبت به خودشان رسيد مانند اين گرفتاري، دچار خود آنها خواهد شد و اين يکي از آفات کار حزبي است. گفتمان حاکم بر احزاب ايران ، گفتمان نفي ديگران است نه اثبات خود. اين امر ثابت مي کند که احزاب بيشتر ويتريني براي مغازه هاي درون تهي هستند و بيشتر به دنبال جلب توجه هستند و انديشه اي براي عرضه کردن ندارند و مطبوعات و سايت ها نيز ويترين احزاب شده اند. حزب واقعي آن است که در ازاي ارائه چند نوع کالا در ويترين، هزاران جنس در داخل مغازه داشته باشد. بايد احزاب بتوانند برنامه هاي خود را در عين انتقاد از ديگران ارائه کنند و اين امر مستلزم آن است که احزاب دارای منشور،اساسنامه ، مرام نامه وبرنامه مدون درقبال رخدادهاو... باشد تا در صورت رسيدن به قدرت، ملزم به اجراي برنامه هاي خود باشند. علت عدم اقبال مردم به احزاب اين است که احزاب در اکثر مواقع از منافع ملي به نفع مقاصد حزبي خود هزينه مي کنند و مرز بين اختلاف نظر حزبي و وحدت نظر ملي مشخص نيست. يکي از وظايف مهم خانه احزاب اين است که بر وحدت در مباني تاکيد کند. ساير دستگاه هاي کشور باید جهت حل مشکلات با نمايندگان مردم تعامل داشته باشند و اين يک نياز اصلي کشور است واقعيت اين است که نهالي که از اقليم غرب به عنوان حزب به ايران آورده شد ، ريشه آن در خاک سرزمين و جامعه ما جوش نخورده و جذب نشده است و اين مساله علامت سوالي است که حزب در فرهنگ ما ريشه ندوانده است در حالي که همه ما معتقد به حزب سازمان يافته هستيم. احزاب باید دارای خانه احزاب باشند تا جامعه آنان رابه عنوان يک خانواده ا قبول کنند. خانه احزاب در جامعه وحدت در اصول و مباني و کثرت در راه ها و روش هاست. خانه احزاب وحدت در عين کثرت را بيان مي کند و اين مفهوم مهمي است و در بين مردم اين مفهوم را تداعي مي کند که حتما وجه مشترکي بود که توانستند براساس يک منشور يا اساسنامه يا قانون وحدت نظر داشته باشند و اين به معناي تعهد احزاب به وحدت ملي و منافع ملي است

Defining Your Niche Market A Critical Step in Internet Marketing By Laura Lake, About.com Filed In: 1. Marketing Plan and Strategy 2. > Strategy Tutorials Sponsored Links Italy Marketing researchLocal Market research in Italy. Contact us now!www.advboucle.com Restaurant Marketing & PRHelp promote your restaurant with these easy do-it-yourself tools.www.virtualrestaurant.com E BusinessControl your data. Information managment at its best. Visit today!Informationagenda.techweb.com Marketing Ads Niche Market Affiliate Marketing Business Blog Marketing Strategy Marketing Positioning Quantitative Research In my ten years of experience working with clients one thing I've noticed is there are some business owners that have defined their niche market and have a clear picture of whom it is they are marketing to and there are others that tend to waiver or be unsure. Often business owners view a niche market as narrowing their sales or cutting into a profit margin, so they fear it. The truth is a niche market could be defined as a component that gives your business POWER. A niche market allows you to define who you are marketing to. When you know who are you are marketing to it's easy to determine where your marketing energy and dollars should be spent. Take for example a car dealership. A car dealership calls me up and tells me they want me to help them develop an Internet Marketing strategy. My first question as always is "Who are you marketing to?" They answer by telling me they want to market to anyone interested in buying a car. Now let's keep in mind that this car dealership is located in New York. I approach the process by working with the client and explaining to them that although they market to a person in Seattle, because that "person is interested in buying a car" the chances of that person coming from Seattle to New York to purchase that car is a very unlikely. Therefore they've wasted time and money and will more than likely see no return on either. By the time our conversation is finished I've helped them see why narrowing their niche market down to be "anyone interested in buying a car within a 50 mile radius". They now have POWER. They know where to spend time and money to market and their vision is clear. They are now 10 steps ahead of the other car dealership located 20 miles away who is marketing to "anyone interested in buying a car". There is even a greater importance in having a well-defined niche market when planning your Internet Marketing strategy to achieve Internet Success. The most common misconception about online marketing is that if you build it they will come or having an online business will make you wealthy. Truth is you have to find your niche market to get them to come and you must offer a product or service that they are demanding to reach a level of financial success via the Internet. Defining your niche market before you embark on your Internet marketing strategy is important for the following 5 reasons. 1. You have the ability to maximize your marketing budget by targeting your defined niche market. You'll know exactly where to advertise. You'll know where to look to find ezines and related sites that are catering to your market. This gives you a starting point. 2. Your site can then be optimized for search engines so that your niche market can find you easily. 3. You are able to cater your site to your niche market.You can develop your site to guide your viewers and help them find solutions or products that you offer that are specific to the problems that your niche market encounters. 4. A defined niche market makes it easier to develop ideas for new products or services that inherently appeal to your specific niche. 5. You have an upper-hand in establishing yourself as a leader in your industry. Do you now see the importance of having a niche market? Are you struggling with who your niche market is? If you answered yes spend some time asking yourself the following questions: 1. What is it that my current clients have in common? 2. How do I set myself apart from the competition? 3. What is different about services or products that I offer? 4. What are the "extras" that I bring to the market? The best way to answer these questions is without analyzing them too much. Just write down what it is that first comes to mind. Once you've completed them analyze the answer and it will be easy to define your niche market. Related Articles • Niche Marketing - How to Find and Master a Niche Market • Real Estate Marketing Niches - Choosing a Real Estate Marketing Niche • Seek an Edge by Finding Your Niche - An Excerpt from Hector Barreto's &... • Niche Market - Niche Market Definition • Increasing Business With Strategic

توجه بيش از پيش به برنامه‌هاي استراتژيك
بومي‌سازي مديريت استراتژيك

نخستين همايش ملي مديريت استراتژيك در سازمانهاي استراتژي محور با تلاش شركتهايي چون، مهندسين مشاور مادسيستم، مشاورين كيفيت‌ساز و شركت بين المللي مديريت نوآوردرحالي برگزار مي گردد كه برنامه چهارم توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي كشور اولين سال خود را با رويكرد «توسعه مبتني بر دانايي» پشت سر مي‌گذارد. تحولات سياسي، اقتصادي، ازجمله ورود رقباي تازه نفس برخوردار از نانوتكنولوژي و تحولات زيست محيطي، همگي باعث شده اند تا توجه سازمانهاي ايراني به برنامه ريزي استراتژيك بيش از پيش جلب شود. در شكل گيري تفكر استراتژيك، عده اي بر اين باورند كه برنامه ريزي مديريت استراتژيك در شرايط فعلي امكان پذير نيست اما برعكس عده اي ديگر معتقدند كه برنامه ريزي و مديريت استراتژيك اتفاقا مناسب با شرايط و اوضاع و احوال فعلي است. دراين باره بايد ديدگاههاي موجود در زمينه مديريت استراتژيك و ضرورت انجام آن توسط شركتها بررسي شده و ديدگاههاي موافق و مخالف موردنقد و بررسي قرار گيرد.
يكي از سخنرانان اين همايش آقاي دكتر تقي ترابي، معاون پژوهشي دانشگاه ازاد واحد علوم و تحقيقات تاثير متغيرهاي كلان اقتصادي را بر جهت گيري استراتژيك بنگاهها مورد مطالعه قرار داد و چنين گفت؛ در بحث برنامه ريزي استراتژيك بررسي محيط و عوامل بيروني بخصوص نقش متغيرهاي كلان اقتصادي بسيار مهم است. در محيط بيرون عواملي همچون عوامل سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي موردبحث و بررسي قرار مي گيرد. استفاده از يافته هاي علم اقتصاد و به كارگيري متغيرهاي كلان اقتصادي بنگاهها را در بعضي زمينه ها بي نياز نموده و اين بنگاهها با درك شرايط اقتصادي بهتر مي توانند نسبت به استراتژي هاي مناسب تصميم گيري نمايند.
وي افزود، بنگاهها مي بايست به عوامل اقتصادي و آمارهايي كه در كشور وجود دارند با ديده تأمل بنگرند زيرا هريك از عوامل در تصميم‌گيري مي تواند بسيار مفيد و اثربخش باشد. آگاهي از تحليل هاي تجاري، شناخت و دنبال كردن متغيرهاي كلان اقتصادي، شناخت از فعاليتهاي اقتصادي و نوع كالا و خدمتي كه توليد مي نمايند، جايگاه بنگاه و... در تصميم گيريهاي بنگاه موثرند. بنابراين مهمترين پرسش هايي كه يك بنگاه تجاري بايد از خودش بپرسد اين است كه ذينفعان چه كساني هستند، مأموريت و چشم انداز ما چيست، ما به كجا مي خواهيم برويم. ارزيابي از وضعيت داخلي، اندازه گيري شاخصها، گروه بندي شاخصها، تدوين و اجراي استراتژي ها، انتخاب ساختار استراتژي از مسايل مهمي هستند كه بنگاه اقتصادي و تجاري بايد به طور مستمر آنها را مدنظر قرار دهد.
در ادامه اين همايش آقاي مهندس نصرت الله نصيري قائم مقام مديرعامل شركت توسعه و نوسازي صنايع ايران به نقش شركتهاي مشاور و نياز آنها در زمينه مسايل مديريتي بخصوص مديريت استراتژيك اشاره كرد و افزود، درحال حاضر وظيفه سازمان توسعه و نوسازي صنايع ايران آن است كه شركتها را در پياده سازي و اجراي برنامه ريزي استراتژيك كمك نمايد.
وي افزود، در دنياي امروز حضور رقباي جديد يك مسأله بسيار جدي است و اين رقبا به صورت پنهان وارد بازار شده و سعي در تضعيف ما دارند. شركتها و صنايع امروز كشور در دنياي گذار هستند گذار از يك دوره‌اي كه مديران صنعتي با رويكرد نهاده محور و توليدگرايي بدون هر دغدغه اي براي فروش فعاليت مي نمايند.
نصيري درپي سخنان خود به اين نكته اشاره نمود كه چرا برخي از شركتها ورشكست مي شوند و دليل ورشكستگي آنها را دو عامل مطرح كرد:
نخست، بالابودن قيمت كالاها كه باعث مي شود مشتري به سمت آن كالاها جذب نشود و دوم، بي توجهي به نيازهاي بازار و تغيير سلايق مشتريان. بسياري از شركتها به اين مهم توجه نمي كنند و احساس مي كنند هرگاه به موفقيتي دست يافتند اين موفقيت حاصل كار مديريت موفق خودشان بوده است. درصورتي كه عوامل ديگري مي‌توانند در اين موفقيت نقش داشته باشند. گاه شركتها در اثر يك شانس به موفقيت مي رسند كه حاصل برنامه‌ريزي نبوده است. درنتيجه اين موفقيت مقطعي بوده و به صورت شانس ايجاد شده است. برنامه ريزي ركن اصلي و اساس شركتها جهت رسيدن به موفقيت مي باشد. درحال حاضر عارضه هايي كه گريبانگير شركتها شده‌اند، عبارتند از: ضعف در برنامه ريزي استراتژيك، نداشتن چشم انداز و ماموريت، مدون نبودن اهداف، راهبردها، برنامه‌ها و سياستها. به زعم من نداشتن مديريت استراتژيك و تفكر استراتژيك مهمترين مشكل شركتها است تفكر و نگرش مديريت نسبت به مسائل استراتژيك عامل بسيار مهمي است زيرا برنامه ريزي استراتژيك مقوله اي است كه مي خواهد تغييرات بنيادين در سازمانها ايجاد نمايد و ازطرف ديگر شركتها به شدت وابسته به عوامل محيطي هستند و ريشه عمده چالشها درهمين جاست.
مديريت استراتژيك يك باور همگاني را مي طلبد و بايد كل مجموعه شركت به اين باور اعتقاد داشته باشند.
مهندس نصيري در ادامه افزود، مديران در نگرش به حل مسأله با چهار رويكرد مواجه هستند:
- مديران REACTIVE
- مديران INACTIVE
- مديران PROACTIVE
- مديران INTERACTIVE
ما بايد الگوي ذهن مديران را تغيير دهيم و كسب رضايت آنان را به دست آوريم. درحال حاضر مشكل اساسي كشور و صنايع ما، در مباحث استراتژيك، نداشتن متدولوژي مشخص و مناسب براي صنايع كشور است. ما در كشور نيازمند طراحي متدولوژي بومي شده در زمينه استراتژيك هستيم و مشاوران و شركتهاي مشاوره مي‌بايست در اين زمينه قوي عمل كنند و درجهت طراحي بومي كردن اين متدولوژي، كوشا باشند.
دكتر ناصر ميرسپاسي رئيس دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات يكي ديگر از سخنرانان اين همايش بود كه درخصوص سازمانهاي استراتژي محور سخناني ايراد كرد. به اعتقاد وي سازمانهاي استراتژي محور، سازمانهايي هستند كه از قابليت انعطاف پذيري بالايي برخوردارند و قادرند كه تصميم هاي روزامد را به صورت كارامد اتخاذ نمايند و به مرحله اجرا درآورند اين گونه سازمانها، سازمانهايي هستند كه تصميم شان را در فضاي رقابتي روز و منطبق با شرايط مي گيرند. از ديگر ويژگيهاي اين سازمانها توجه بسيار زياد به فضاي رقابتي و تحليل شرايط موجود است. اين سازمانها به طور دائم و مستمر نقاط قوت و ضعف خود را به لحاظ شرايط داخلي، فرصتها و تهديدهاي موجود در بازار و در فضاي پيراموني شان موردبررسي قرار مي دهند و با انطباق اين دو با يكديگر سعي مي كنند تا نقاط ضعف‌شان را كم رنگ تر نمايند و از سوي ديگر، ضمن بهره جستن از فرصتها، تمام تلاش خود را مي كنند تا تهديدها نيز تبديل به فرصت شوند.
اين سخنران مي افزايد، يكي ديگر از اصول مهم سازمانهاي استراتژي محور توجه به «مستندسازي» تجارب در اين سازمانهاست هرقدر كه مستندسازي در سازمانها قوي تر باشد، بهتر است. اين امر چند مزيت دارد؛ نخست آنكه سازمانهاي استراتژي محور منطبق با اطلاعات تصميم مي گيرند كه بخش مهمي از اين اطلاعات را از مستندات گذشته كسب مي كنند. مزيت ديگر مستندسازي، جلوگيري از فرد محوري و تكرار تجارب گذشتگان در سازمانها است. به عنوان مثال چنانچه تجارب به صورت مكتوب و مستند وجود داشته باشد با تعويض يك مدير، سازمان، دچار بحران نمي شود. اتفاقا درحال حاضر يكي از معضلات كنوني ما در سازمانها كه ناشي از همين فقدان مستندسازي است، تكرار تجربيات توسط مديران متعدد است. چون هيچ كس نمي داند كه مدير قبلي چه كاري انجام داده است درنتيجه هر فرد از طريق سعي و خطا، كوشش مي‌كند راهي را كه رفته است، دوباره آزمون نمايد.
دكتر ميرسپاسي افزود، درخصوص برنامه ريزي بايستي بگوييم كه برنامه ريزي تا زماني ارزشمند است كه در راستاي اهداف باشد درغير اين صورت طبق همين اصول حاكم بر سازمانهاي استراتژي محور بايد برنامه ها را تغيير دهيم. برنامه ريزان و مديران بايد توجه داشته باشند كه اصل برنامه ريزي استراتژيك براساس پيش بيني و سناريوسازي است ولي همه تغييرات كه قابل پيش بيني نيستند. بنابراين برنامه ريزان بايد برنامه را طوري طراحي كنند كه قابليت انعطاف داشته باشد. مديران استراتژيك غالبا تصميم گيري هاي استراتژيك و اساسي را برعهده دارند و غالبا رهبر مي باشند. اين مديران بيشتر در سطح كلان فعال هستند و تصميم گيري هايشان درباره مسايل در سطح خرد نمي باشد.
براي چنين مديراني اگر بخواهيم دقيقا لفظ علمي به كار ببريم بايد بگوييم اين مديران تصميم هاي «فرااطلاعاتي» مي گيرند. در تصميم گيريهاي اين مديران، انديشه و تفكر، نقش بسيار اساسي دارد. اين افراد در هر جايگاهي مي توانند موفق باشند چون نگرش كل نگر و سيستمي دارند. دليل اين موفقيت آن است كه چنين مديراني داراي تفكر استراتژيك هستند و مي توانند با درنظر گرفتن ابعاد مختلف مسأله، تصميم هاي استراتژيك بگيرند.
سخنران در ادامه گفت، اين مسأله در سطوح عملياتي و اجرايي فرق مي كند. سازمانها در سطح عملياتي نيازمند مديران متخصص هستند. چنانچه در عرصه هاي امروزي از افراد متخصص و آموزش ديده استفاده نشود، سازمانها دچار ضايعه و نقصان مي شوند. بنابراين من تاكيد مي‌كنم كه سازمانهاي ما، از يك سو احتياج به برنامه ريزي استراتژيك دارند، و از سوي ديگر نيازمند افراد مدير هستند. رهبران استراتژيست ما نيز بايد در شرايط فعلي، مديريت استراتژيك را بومي نمايند. چون كشور ما مرتبا درحال تغيير و تحول است و يك مدير بايستي اينگونه شرايط متغير را مرتب موردبررسي و تحقق قرار دهد. مديريت استراتژيك به دليل آنكه داراي مكاتب متعددي است. قابليت انطباق با شرايط كشور ما را نيز دارد و اصولا با مديريت استراتژيك بسياري از مسائل ما قابل حل شدن است. وي در پايان تاكيد كرد كه ما به دليل وجود تعدد در مكاتب مختلف مديريت استراتژيك، مي توانيم مكتبي را كه با شرايط كشورمان منطبق تر است برگزينيم و از آن استفاده كنيم.
دكتر بهروز رياحي رئيس پژوهشگاه استاندارد ايران در سخناني دررابطه با برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي بخش دولتي اذعان داشت، آمار و اطلاعات اينگونه نشان مي دهند كه وضعيت سازمانهاي بخش دولتي بد نيست اما سازمانهاي بخش خصوصي درجهت پياده سازي برنامه‌ريزي استراتژيك ناموفق مي باشند. حال پرسش اساسي اين است كه چرا سازمانهاي دولتي در به كارگيري مفاهيم استراتژيك و پياده سازي آن چندان موفق نيستند؟ بايد گفت كه سازمانهاي دولتي اصولا با سوالاتي مانند ما كي هستيم، مي خواهيم چه بشويم، كجا برويم، چگونه مي خواهيم به آن برسيم، از چه راهي مي خواهيم برسيم، نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدها كدامند مواجه هستند البته اين سوالات پرسشهاي اساسي در برنامه ريزي استراتژيك هستند و هر شركتي چه در سطح بنگاه اقتصادي كوچك، چه در سطح كلان، همه با آنها مواجه مي باشند. اما بايد مطالعه شود كه به چنين پرسشهايي در بخش دولتي چگونه پاسخ داده مي شود. ما بايد نگاهمان را به مشتريان بخش دولتي و خصوصي عوض نماييم و ببينيم كه آنها چه مي خواهند. براي سازمانهاي دولتي چند واژه كليدي از اهميت برخوردار است. واژه هايي چون چشم انداز، آرمان، ارزش، اهداف، خط مشي ها، پروژه و... به طوركلي، در سازمانهاي دولتي بايد گامهاي زير صورت گيرد:
- ارزيابي محيط داخلي و خارجي، ارزيابي بازار، تعيين اهداف و طراحي استراتژي براي هر هدف. 70 درصد ضعف بخش دولتي در تدوين استراتژي ها به علت عدم موفقيت در پياده سازي استراتژي ها مي باشد. نه درعدم فرموله كردن استراتژي ها، البته عوامل ديگري نيز بر اين فرايند اثر مي‌گذارند. مانند موانع مربوط به منابع، عدم انتقال استراتژي، عدم تعهد مديريت ارشد، عملكرد كاركنان و... مطالعات نشان مي دهد كه عدم موفقيتهاي استراتژي بد نيست بلكه بد، نوع پياده سازياستراتژياست.
در پايان اين همايش نظريات موافق و مخالف درباره برنامه ريزي استراتژيك و استقرار برنامه ريزي استراتژيك در سازمانها و موسسات مطرح شد كه با هم برخي از اين نظريات را مي خوانيم:
آقاي نصرالله محمدحسين فلاح مديرعامل سازمان مديريت صنعتي چنين گفتند، بهتر است كه مشاوران به تنهايي سعي در ارائه و پياده سازي برنامه ريزي استراتژيك در سازمان نداشته باشند چرا كه كار برنامه ريزي استراتژيك يك كار تيمي است و شركتها بايد به صورت تيمي به اين كار بنگرند و سعي در پياده سازي آن داشته باشند. كار برنامه ريزي استراتژيك كاري نيست كه يك مشاور ادعا كند كه مي تواند به تنهايي آن را به انجام برساند.
خانم دكتر رحيمي نيك، عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد نيز گفتند: ما بايد به مزيتهاي استراتژيك خودمان نگاه كنيم. بنابراين لازم است ابتدا تفكر و تعمق مديريت استراتژيك در افكار مديران ما شكل گيرد سپس براساس آن برنامه ريزي استراتژيك را در سطح شركتها پياده نماييم پس بايد اولويتها و مزيتها مشخص گردد و براساس آن برنامه ريزي استراتژيك صورت گيرد. همان گونه كه اشاره شد، ما بايد ابتدا ازطريق مكاتب مختلف ببينيم كه كدام مكتب به درد كشورمان مي خورد، سپس آن را بومي نماييم.
دكتر جمشيد عدالتيان، دكتراي مديريت اقتصاد و مديرعامل شركت كوهپاس ايران به عنوان مخالف چنين گفتند، مملكت ما احتياج به برنامه ريزي استراتژيك ندارد اما مديريت بحران چيزي است كه در شرايط فعلي موردنياز شركتهاي ما است. ما در مملكت خود با بحران مواجه هستيم و بايد بتوانيم با شرايط محيطي كه مدام درحال تغيير است، مبارزه نماييم تا خودمان را براي تغييرها آماده كنيم. وي افزود، اگرچه بحث برنامه ريزي استراتژيك خوب است اما اگر طولاني مدت باشد به دردشركتها و مديران صنايع نخواهدخورد. برنامه ريزي استراتژيك بايد به گونه اي باشد كه بتواند به بحرانها پاسخ مناسب دهد.
اين همايش با برپايي كارگاههاي تخصص در زمينه هاي مختلف مديريت استراتژيك كه با سخنراني اعضاي هيأت علمي همايش همراه بود، پايان يافت.